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在经济全球化趋势下，随着中国加入世贸组织，中国的制药企业必然面对动荡的、不可预测的剧烈竞争环境。 种种研究结果和身边的事例都表明，尽管很多的企业投入了大量的人力物力资源，并且有着企业的高层管理者参与指导，然而企业的改造活动却依然频频以失败告终，这种情形不仅在国外如此，在国内同样如此，在医药行业内也是如此。 康特制药有限责任公司的发展历程虽然有其特殊性的一面，但它代表了一大批在20世纪90年代借助市场机遇发展起来的医药企业，而这一批企业经过几年的发展，或多或少地遇到了这样或那样的问题，研究康特制药的组织变革过程可以为他们即将进行的组织变革活动提供一些有益的参考。 论文中的康特制药有限责任公司是一个有三十多年历史、以部队军属为主要员工的老军工企业，在改制的过程中出现了诸多管理问题。改制后，原有企业管理规则和新企业制度的碰撞，原有企业管理者和新进入企业管理者的管理思想和管理风格的碰撞，原有企业员工和企业的新所有人的企业利益分享上的碰撞，这些冲突导致企业转制后管理混乱和职责界定不清等的各种问题。论文试图通过对企业表象问题的层层深入分析，探究问题根源，最终给出企业的变革方案。论文侧重提出一套较系统的诊断企业组织结构和进行组织结构设计的思路和方法。 康特制药改制后人心不齐，管理混乱，规章制度体系极不完整;企业的生产效率低下，生产车间出不来货，成本居高不下，不能满足市场竞争要求;干部和员工工作不主动，人员素质不高，需要企业高层管理者花很多时间布置工作和指导日常工作。 康特制药的组织特点表现为:康特从军队企业转制而来，其原有管理特征表现为命令服从有余、主动创新不足;责任划分有余、横向协作不足;集权程度较高，信息沟通不充分;行政隶属关系切断了生产运营上的连贯和协同。结果组织结构僵化，缺乏应对市场的活力，主要靠企业负责人的经验和人脉来整合运行企业，因而没有发挥出公司拥有好几个国字号新药的技术与产品优势，企业潜力很大。 具体而言，康特的组织特征可以概括为:横向上按照职能进行部门分工，行政职能占据了组织机构的重要部分;纵向上按照管理幅度划分层次，管理层级过多;整个企业严格按照自上而下、逐级指挥的命令链来管理，实行部门首长负责制;部门界限分明，人员小集体观念盛行。在信息不充分的情况下，这种体制很容易出现指挥不当的偏差，以及各自为战的混乱。由此产生的结果是:企业结构庞杂，有效权责不够，无效干扰过多;生产低效，费用过高，效益较差;阻碍了企业创新，跟不上竞争要求。 针对康特的问题，笔者归纳出职权职责问题、业务流程问题、沟通体系问题、考核奖惩体系问题等四个方面的问题。前三者均为组织问题，而考核奖惩体系问题则属于人力资源问题。选择组织建设为突破口，这样可以既保证了现有资源在企业中的地位延续，又在一个更高的平台上搭建了企业发展蓝图，能够稳定人心，稳定企业的利益结构，在一定程度上延缓矛盾。而整个组织结构的架子也为下一步进行集团化建设搭建了一个完整的骨架，尤其是职权职责的明确划分将为集团化管理打下良好的管理基础，同时也为代表企业核心能力的骨干员工的涌现提供了规范的事业舞台。 康特制药组织结构改革方案包含了三个相关的组成部分，这三个部分是从三个不同的角度切入，意图达到同样一个目的:构建高层管理团队对企业的实在的控制权。这三个方面是:企业的组织结构、企业的运营流程、企业的监控系统。康特制药新的组织结构突出一条基本的设计要求:企业管理分为一线经营管理和二线的监督支持;一线运营管理要求生产业务流程的连贯性，二线管理要求对流程的全面监控和职能支持性;一线和二线管理的交汇点在于各种“流”的信息交汇上:资金流、物流、业绩绩效流。企业运营流程优化方案的设计思路是，管理尽可能紧凑，流程尽可能简洁，操作尽可能规范，协作尽可能简便，信息尽可能真实，监督尽可能充分。在企业的监控系统建设方案中，给出康特制药的财务控制系统和绩效考核系统结构，给出搭建这两个系统的基本设计思想，给出搭建这两个系统的可能途径选择，给出这两个系统应有的监控作用以及实现监控的信息来源和信息处理建议。该方案突出这样一个设计思路:监控是为了维护企业中每一个成员的利益，监控的重点在于信息的真实准确。 康特制药实施组织变革的阻力来自老国企旧有的思想行为方式、利益重新分配。改制后，原有企业管理规则和新企业制度的碰撞，原有企业管理者和新进入企业管理者的管理思想和管理风格的碰撞，这些冲突是企业变革的主要阻力。当前企业的利益矛盾在于，员工个人现有收益与改革推行能够给自己带来新收益的不确定性的差异、个人努力所创造的价值与个人实际能获得的价值的差异、遵守制度规范的收益和违反规定的惩罚之间的差异。此外，康特制药通过组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作，并大力推行与组织结构变革相适应的员工培训计划，来克服变革的阻力。同时，康特制药聘请外部专家，成立领导小组，来确保组织变革工作的实施。