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近年来，随着我国经济的不断升温，房地产业发展迅猛，家居建材市场如雨后春笋般呈现出前所未有的增长势头。消费市场的巨大潜力吸引着越来越多的国内外企业争相进入中国零售业。跨国零售企业的到来，既带来了先进的管理理念和方法，同时也加剧了中国零售市场的竞争。作为现阶段建材市场业态的主要力量，摊位制家居建材零售企业生机勃勃，并得到了长足的进步。但是，近几年来从国外引进的以超市制为经营模式的家居建材零售企业异军突起，我国传统的摊位制家居建材零售企业的市场统治地位开始受到挑战。我国家居建材零售企业面临着更加复杂的经营环境、竞争环境、竞争条件和竞争规则。 在综合分析我国家居建材零售企业的经营模式及其历史、现状和发展趋势的基础上，作者认为，作为传统、主流的业态形式，摊位制零售企业面临着超市制企业的严峻挑战，加强对供应商（在本文中主要指租赁销售场所的商品的制造企业或批发、零售企业）的管理对摊位制企业更好地满足消费者需求，克服传统摊位制家居建材零售企业在经营管理方面的不足，增强企业竞争力是十分重要的。因为在竞争加剧的市场环境下，企业生产经营所面临的复杂性和不确定性与日俱增，凭单个企业的力量已难以应付，只有通过合作吸收外界力量补充自己，才能抵御风险。所以供应链管理已经成为企业增强竞争力的重要选择，也日益受到理论界和企业经营者的重视。 根据对摊位制零售企业本身的经营特征和供应商管理现状的分析，作者认为摊位制零售企业普遍存在以下问题。首先，摊位制零售企业承担的风险要远远小于供应商承担的风险，风险与利益不均衡。第二，零售企业对供应商的管理控制能力比较弱。第三，零售企业与供应商的信息不对称，沟通存在障碍。 基于以上研究背景，本文以供应链管理理论为理论指导，以实证研究为主要方法，重点研究某个典型企业的供应商管理机制，主要有两方面的研究意义:一方面，为供应链管理理论在实践中的广泛应用提供可行的切入点、丰富供应链管理理论的实施对策;另一方面，在战略层面上，为企业构建更具竞争力的供应商管理机制提供清晰、系统的思路。 本文总结梳理了与研究内容相关的供应链管理的理论知识，论述了供应商管理的知识以及方法，作为研究的理论基础。主要有:供应链管理的含义、特点、竞争优势，供应商的选择、评价及控制，层次分析法，供应商的激励，与供应商建立合作伙伴关系。 本文以红星美凯龙为实证研究对象，针对摊位制家居建材零售企业如何构建供应商管理机制进行了全面、深入的论述和有实用价值的探索。 红星美凯龙集团目前是我国规模最大、分布区域最广的连锁家居建材零售企业，也是摊位制企业的典型代表，虽然在整体上已经取得了长足的发展，但是也面临着一系列严峻的挑战，构建有竞争力的供应商管理机制就是亟待解决的问题之一。 文章详细阐述了北京红星美凯龙商场现行的供应商管理机制，并分析了供应商管理方面存在的问题。目前，集团对供应商的管理制定了一些硬性的规定，各地商场根据这些规定结合当地的实际情况也制定了具体的规章制度。主要有:供应商进场制度、现场管理制度、撤场管理制度、售后服务管理制度。但是这些制度相对比较粗放、对供应商的管理没有形成体系。企业往往根据经验选择供应商，尤其是在供应链环境下对供应商的管理、考核与评价缺少理论研究与实践操作，这将严重制约企业的发展。 商场在供应商管理方面存在的问题，根本的原因在于摊位制零售企业传统的经营思路。转变摊位制零售企业对自身的传统定位，是有效构建供应商管理机制的基础。商场要想实现从物业管理者到商场总体经营策划与管理者角色转换，商场首先要转变观念，明确自己的定位，从整个商场的总体经营管理角度出发，加强树立企业形象、统一布局、统一规划，改变营销观念，提升营销手段，建立与供应商的信息共享平台等方面的职能工作。 结合供应链管理理论，本文详细论述了公司构建供应商管理机制的设计思路及实施措施。作者创新性地提出了对供应商进行全流程管理，将其作为供应商管理机制的设计思路。在这个思路的指导下，作者提出了具体的实施措施。这些措施主要包括:扩大供应商的选择范围，科学地评价备选供应商;加强对供应商的现场管理;运用层次分析法对供应商的绩效进行评估，建立供应商评估指标体系;对供应商进行科学激励，与其建立战略合作伙伴关系。 其中，作者结合企业的实际情况建立了一套综合的供应链环境下供应商评价指标体系，该体系从财务贡献、产品质量、店面管理、服务和综合指标等五大方面考核供应商，并运用了层次分析法，保证了对供应商的考核更加科学、有效。 最后，本文总结出在“摊位制”模式的迅速发展中，虽然积累了许多问题，也面临着“超市制”的巨大挑战，但是这些可以通过观念创新、技术创新、在管理过程中加以避免和解决，增强企业的整体协调与控制能力，从而克服传统“摊位制”模式的弱点。要引进供应链管理的思想，以如何吸引、引进、留住、激励与淘汰供应商为主线，以提高企业的整体经营管理水平为目标，通过扩大招商途径、加强现场管理、客观准确的评价供应商的业绩、不断激励供应商，与供应商建立伙伴关系，最终实现在价值链中确立核心地位。 本文虽然只研究了北京红星美凯龙商场一家企业，但是考虑到北京红星美凯龙商场在红星集团内部的典型性，以及红星集团的规模以及其摊位制经营模式的代表性，所以作者认为本文对于“摊位制”经营模式的家居建材零售企业具有一定的借鉴意义。