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福建省工业设备安装公司（以下简称福建安装）是一个有着几千人的传统国有企业，经过企业改制，公司获得了一定程度的发展，但是随着竞争环境的变化和管理理论的不断发展，在生产经营管理方面依然存在诸多问题，企业发展滞留不前。2002年初，为打造企业核心竞争力，公司认为唯有进行信息化建设，实施ERP项目才能改变像福建安装这样的传统企业的命运。 2002年6月至7月间，国际三大咨询公司先后积极介入福建安装ERP项目，经过多轮严格的投标过程与商务谈判，福建安装正式与PWC普华永道咨询公司签约，由PWC在此次ERP项目中提供SAP咨询实施服务。 福建安装实施SAP系统，坚持按照“整体规划、分步实施”的指导方针来统筹规划。所谓整体规划，即在项目筹划和设计中，全面实施SAP的功能，在今后的若干年内，在全公司全面实施SAP系统。分步实施，即第一期工程在公司总部与下属三明分公司（含项目部）先实施财务会计(FI)、管理会计(CO)、库存管理(MM)、现金管理(TR)、服务管理(CS)、项目管理(PS)、人力资源管理(HR)、客户关系管理(CRM)等模块及E&C行业解决方案。第二期工程在福建安装另两个极具代表性的下属分公司:福州分公司与厦门分公司推广应用。第三期工程完成其他20余家分子公司的ERP系统上线工作。这一建设过程从2002年8月至2003年11月历时十五个月。 福建安装根据企业实际情况及需求，总共购买了SAP软件中七个模块，它们是财务管理(FI)、成本管理(CO)、客户关系管理(CRM)、人力资源管理(HR)、项目管理(PS)、客户服务(CS)和物料管理(MM)。 我国建筑业的信息化建设还处于初级阶段，需要政府部门政策支持和引导，需要许多企业的积极探索和参与，福建安装是积极的探索者和参与者，受到有关领导、专家的支持和认同，提高了企业的知名度，提高了社会对企业的认可度。福建安装ERP系统的实施，实现了企业管理规范化，优化、整合企业各种资源，实现资源的科学利用，节约了社会成本。 福建安装还为社会贡献了一些创新成果，如创立了以销售漏斗为核心的客户关系管理(CRM)应用系统，在建筑行业首先实现了施工企业以WBS工作分解结构管理为核心的项目管理系统，成功实现了建造合同业务完工百分比结算利润。 实施ERP管理以来，福建安装的经济规模、收入、效益指标获得了快速增长，费用指标开始下降，经济效益体现显著:福建安装人员、机构得到精简，管理层人员精简30％;员工收入有了大幅度的增加;企业规模增长2.58倍;工程成本2004年比2003年降低额达2493万元，2004年主营业务毛利比2003年增加5891万元，增长率达102％;管理费用2004年与2003年相比下降353万元，下降比率4.93％。 虽然这些效益中，并不能说都是由于实施ERP管理所取得的，而且现行的ERP系统实施效益评估也没有成熟的模型，但是据福建安装评估，扣除公司技术装备更新、劳动生产率提高、新工艺新技术的运用等因素，ERP系统实施所取得的效益占了整个效益的百分之三十，达到了将近775万元，而安装公司实施ERP项目的总成本1660万元。2005年初，国家建设部、福建省建设厅组织专家、学者对福建安装的ERP项目进行验收及鉴定会上，他们认为福建安装低估了ERP项目在公司经济效益中的贡献率。 一个项目的成功，并不是单凭几个方面就能促成，它是一个系统工程，这决定了一个项目成功的因素是复杂的，从福建安装ERP项目这个具体案例来说，除了一个优秀的实施团队，稳定的实施服务商，以及良好的工作氛围之外，它主要还有以下几个方面: ①基于战略的组织结构调整与业务流程变革 国内甚多企业实施ERP未能成功的原因在于，它们没有理解ERP所体现的管理理念，只是为信息化而化，而不是基于企业战略来建设信息化。企业要实施ERP，必然涉及企业组织结构和业务流程。如果企业不是从战略出发，势必导致企业要么不愿意进行变革，要么就是根据ERP软件进行变革。前者显然无法发挥ERP系统的效益，后者虽然进行变革，但由于不是以企业战略为出发点，方向错了，即便有所效益，取得也是有限。福建安装的组织结构调整及业务流程设计，从一开始就是以企业战略为标准。福建安装的经营战略是规模化专业化，为此，它们的组织机构由原来的十二家分子公司发展为二十八家分子公司。这给福建安装的企业管理提出了严峻的问题，如果使企业管理高效，及时?福建安装选择ERP系统来实现。由于组织结构调整与业务流程变革和ERP系统的契合点是企业战略，这为福建安装的ERP项目实施成功提供了良好的保障。 ②领导的强力推动 很多企业ERP未能成功或实施效果不理想的根本原因在于，企业的最高管理者未能对整个变革过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入，那种打着“一把手”的幌子，又没能把“一把手”支持落到实处的暧昧态度，是ERP项目成功实施的最大敌人。在这方面，“鲁抗”与“哈啤”的ERP项目实施结果迥然不同，跟他们的“一把手”的支持程度密切相关。 “领导的支持”在中国企业信息化建设中已经成为老生常谈，流于口头的支持导致的是一个个遗憾与失败，但真正意义上的“第一把手原则”依然是ERP系统实施成功的必要条件。ERP项目实质上是一个管理变革项目，而不是技术项目。从省安装公司ERP项目的实施过程来看，给笔者最深的一点就是，他们的最高管理层对ERP项目给予了足够的、积极的、全程的支持和投入。 ③对ERP系统的正确认识 相当多的企业，自己并没有一个成型的企业发展总体战略，即便决定实施ERP系统，也不能把它放在企业发展战略的高度来考虑，仅把它当作使用一套ERP软件而已。但是ERP的实施绝不仅是实施和使用一套软件，它对企业的影响是深刻而广泛的。企业应该着眼于自身的业务变革，认识到ERP的实施是整个企业长期变革征程中的第一步。 具体来说，福建安装一开始就从战略的层面上来考虑实施ERP系统，实施ERP系统的主题就是为了“打造企业核心竞争力”，在这个认识层次上，可以看出福建安装实施ERP系统并不是为了炒作，也不是那些所谓的“面子工程”或“领导工程”，不是只为了向企业老总或高层提供“信息简报。” 这种正确认识还表现在，福建安装能够正确认识到企业自身的需求，做出相应的变革，而并不是一味地为了符合软件功能而做出变革。 此外，福建安装还正确认识对ERP系统的运行期望。省安装公司不贪大求全，而是从目前的实际需求出发，同时考虑今后可持续发展，逐渐完善ERP系统，才使它不断地更好地发挥出效益。他们也认识到ERP系统不是万能的，它也有不完善的地方，所以省安装公司正在进行OA项目就是基于这原因。 ④正确的实施方法 正确的目标必须有正确的方法和策略来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，策略和方法非常重要。实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革;着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。 从省安装公司的ERP系统项目实施来说，他们遵循企业信息化建设六个基本原则，即:应用驱动，面向管理变革的原则;整体规划，分步实施的原则;业务流程导向原则;最佳业务实践原则;成长性的原则以及总拥有成本的原则，正确地选择了“慢+战略层面”模式，确保了项目成功的基础。 虽然福建安装的ERP系统取得了较好的效益，但是，系统运行一年后，该系统仍有一些问题存在: 目前该系统能够实现一定深度的数据采集与分析工作，但针对已经形成的大量业务数据，系统无法提炼更深度的数据供领导决策分析使用，在某些层次上仍需要人为采集与归纳。提高系统的智能化水平和管理的可视化是福建安装信息化建设仍需解决的一个重要课题。 受目前网络技术的制约，在国内部分边远省份的项目经理部网络通讯质量不佳，一定程度上影响了项目经理部现场信息化质量。福建安装如何寻求国内外其他先进的系统解决方案，通过新技术的应用突破此难关，提升边远项目的系统应用水平，也是当前信息化建设需要解决的一个问题。 一些业务还处于系统之外，有系统未能解决的，也有企业自身业务不规范引起的。例如福建安装的ISO质量体系现在仍无法进入ERP系统进行管理;还有PS模块中，工程项目的成本管理，有些业务由于不符合ERP的规范（比如ERP系统要求分包单位的资质要在国家二级以上，一些项目达不到此标准，现实中这类业务的发生却又无法避免，主要发生在规模较小的分子公司）而无法进入系统，成本数据会与财务部门的数据不一致。如何进一步规范企业业务也是福建安装面临的问题。 某些模块的应用有待进一步优化。CS模块目前福建安装主要应用于项目质保管理、机械厂加工订单管理与设备、工器具管理，也有一些工程小项目在应用此模块。现实中一些项目发生了需要维修的业务，项目主管为了维护自己的利益，不在项目管理PS模块中体现此业务，而是把它放入CS模块中，掩盖事实。此外，PS模块目前由工程部使用，但对成本管理的业务数据的操作不是很熟悉，导致数据归集不是很准确。 文章最后提出了一些解决上述问题的建议。