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GRG集团是一个在计划经济体制、特殊行业背景下转变发展到已经建立基本法人治理架构模式的现代高技术企业集团。
在发展前期,该集团集中优势资源以扶持发展主要业务板块,经多年经营积累成效明显,主要业务板块逐步成长为骨干成员企业,由此形成了目前各成犄角、三足鼎立的局面。该集团的运营管理,在战略、组织、财务等多方面尚未形成集团母合增值、协同管理的效应,其管控模式的现状,影响并制约了所辖产业业务单元(成员企业)竞争战略效能的发挥。集团总体经济在高位运行维持,根据对其在环境、业务和综合竞争战略方面的分析,管控体系的改善和经营绩效的提升,到了不进则退、应该予以正视、并研究优化调整的时候了。
本研究的意义在于,通过案例企业GRG集团的管控模式、历史沿革、集团管控的国内外管理理论和方法的比较,运用先进管理工具进行分析,在现行体制、环境中探讨如何优化变革集团管控模式,以体现集团管控的战略性和系统性。集团管控体系的有效构建,将成为促进企业集团健康发展的一项重要变革措施。作为在国有体制背景下的GRG集团,其成长经历中的亮点、缺陷,对国内同类企业具有代表性和典型性,也可为该类企业发展提供一些参考。
本研究采用案例研究法,运用国际先进管理理论和分析工具,通过对案例企业GRG集团管控体系的优化研究,提出建议和解决方案。总体结构按照发现问题、分析问题、解决问题的思路逐步展开。通过对其竞争环境、发展能力和关键因素等进行分析,提出对组织、战略、财务管控的优化建议。案例分析过程侧重于对问题的分析,最终提出建议和解决方案。
本研究首先提出问题、阐明研究意义。通过对母子公司型企业集团的形成与发展,对GRG集团的管控发展阶段及现状进行分析,包括在此过程中取得的成绩、出现的问题、导致问题发生的因为。其次,分析问题。在内外部环境分析方面,对宏观环境和行业环境进行分析,采用EFE矩阵、IFE矩阵进行外部、内部环境关键因素分析,采用GE矩阵进行居于发展能力的集团业务分析,采用内部-外部矩阵进行综合竞争战略分析。根据前述工具分析结果,因集团战略决定集团管控模式,管控模式决定了各个产业集群的发展态势、竞争能力,同时也交互式影响了集团战略的分析、形成、执行、控制和结果落地。最后,解决问题。要提高集团化的运作效率和实施效果,必须从管理体制着手,对其中主要的组织管控、战略管控和财务管控领域优化的策略、建议予以分析说明、提出解决方案。三个管控领域中,在组织管控方面,明确提出组织管控的内容、结构选择和原则要点,在考虑思路、组织形式、管理体制运行框架、总部具体职能、集团对成员企业的管控实施等方面提出了针对性的优化策略、建议方案；在战略管控方面,分析了目前采取的战略规划体系,明确了战略规划架构、层次分解、主体及规划过程,在实施、监督、能力、计划控制等方面提出了优化策略、建议方案；在财务管控方面,明确了管控内容和特性,在管控模式、制度建设、组织设计、全面预算管理体系、绩效评价体系、监督体系等方面提出了优化策略、建议方案。
本研究的创新之处在于,GRG集团在国有体制下体现出国有企业集团发展沉疴旧习的普遍示范性,针对集团管控的主要问题进行系统分析、提出建议,以期科学与实践相结合、能对存在的问题提出解决的思路和方向；研究中的工具应用,较为系统、量化地描绘并分析了GRG集团的对环境、内在能力优势和集团业务集群特征,较为准确地分析了GRG集团的目前能力和发展态势；对组织管控优化,提出将结构调整为SBU形式,在结构框架中明确了总部职能和对成员企业的管控重点,梳理、重构后的组织管控体系更为适合企业战略方向和持续发展使命；对战略管控优化,结合前述组织形式,针对组织和权责分层,提出战略规划架构分层、各层次主体和客体的规划表现要求,系统性提出战略实施、监督、能力建设、计划控制的调整建议,在管控体系上形成闭环,以解决目前的战略虚化的问题；对于财务管控优化,结合组织和战略要求,针对性提出对财务管控模式选择、制度和组织建设、预算管理、绩效管理和监督的调整建议,在管控体系上形成闭环。
不足之处在于研究中引用个别非主要数据,因GRG集团历史发展阶段的年限较远、时间有限,未予一一核实,可能存在偏差,但不影响分析结构和结果；研究中只针对了GRG集团管控的三个主要问题领域着手分析,而集团管控体系研究领域内容广泛,因而对分析结果不能概全为对GRG集团管控模式优化的全面建议和解决方案；对组织、战略、财务三方面体系的建议、优化措施,需要在实践中修正补充、进一步完善。