论文部分内容阅读
现代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国制造原子弹的曼哈顿计划。20世纪50年代，在美国出现了关键路径法(CPM)和计划评审(PERT)技术，这是现代项目管理出现的象征。20世纪80年代以来，我国建筑行业管理制度做了重大改革。鲁布革水电站工程利用世界银行贷款项目，在项目管理上取得了很大成功。
然而从80年代末起，日益复杂的竞争环境给项目管理的运作方式提出了新的要求，许多新的问题迎面而来。项目薪酬管理就是一个待研究问题。原来国营体制下的薪酬体系已经大大不适应现在企业的发展，如何解决人才的流失、企业效益下降等已经成为企业迫切需要解决的问题。本文作者通过对自己所在企业的实际问题分析，发现目前企业在项目管理上基本是沿用原来国有企业的薪酬体系，薪酬没有结合岗位特点和工作量拉开差距，对员工缺乏有效的激励作用；薪酬管理在企业中的职能定位不明确；薪酬管理目标的错误定位；薪酬管理过程不透明，缺乏有效的互动与沟通：薪酬结构与薪酬体系缺乏合理性与科学性；薪酬系统激励手段单一，与绩效缺乏有效的挂钩，激励性不强等诸多问题，而这些问题的根本是企业没有采用现代规范化薪酬管理体系，缺乏对项目管理中岗位的正确价值评价，薪酬体系与市场脱节，从而导致了阻碍项目管理健康发展的薪酬管理体系。作者通过对项目管理中各个岗位进行系统的衡量、评比和估价建立了一个衡量岗位价值级别的统一标准。在项目内部建立起了一些连续的等级，便于员工理解项目管理和企业的价值标准，从而明确自己的发展和晋升途径，引导员工向着更高效率的方向发展。由于目前国内外针对项目管理中薪酬问题的研究不是太多，所以希望通过对自己所在企业中项目管理的薪酬体系设计，对企业项目管理的发展起到一定的帮助作用。