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企业业绩评价体系作为一项有效的企业监督制度和管理系统，是企业进行自我约束、自我管理的手段。随着信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都发生深刻的变化，原有的业绩评价体系已经不适应现代企业经营管理和竞争环境的需要，应随之进行适应性调整。本文正是基于这一理念，借鉴现今较为科学、合理的平衡记分卡体系的思想，以ZHJ公司为例，探讨对其现行业绩评价体系进行改进。 ZHJ公司现行的业绩评价体系介绍。ZHJ公司作为国家特殊行业的外贸窗口，随着国家改革开放成立和发展壮大，经过近30年的发展已成为所属行业规模最大、实力最强、年销售额近300亿元的大型国有企业集团。公司的管理体制也是随着中国经济的发展而不断变化，逐渐从计划体制向市场体制转变，其业绩评价体系也随着国家对国有企业管理考核的要求而产生和发展。2005年公司结合《国有资本金绩效评价操作细则》和《企业集团内部绩效评价指导意见》制定了现行的业绩评价体系。该体系主要从企业经营业绩和企业领导素质两个方面对所属企业经营者进行业绩评价和考核。 ZHJ公司现行业绩评价体系存在的问题。现行体系实施一年多来，对企业经营和管理工作起到了一定的促进作用。然而随着市场经济环境变化、竞争的加剧，现行的体系与现代企业战略管理的要求有很多不适应，暴露出很多问题。这些问题未能充分体现企业战略目标和管理的要求;指标体系以财务指标为主，对非财务指标重视不够;指标体系的设计为充分考虑不同企业的业务特性，针对性、实用性不强;现行指标体系没有摆脱传统国有企业“人治”的管理模式;对经营风险控制考虑不足;没有充分考虑资本成本因素;单纯站在投资者角度评价，不利于企业长期发展;对现金流量指标关注不够。 平衡记分卡对企业业绩评价的作用。平衡记分卡由美国哈佛大学教授罗伯特—卡普兰和诺顿研究院院长戴维—诺顿于1992年首次提出，它立足于企业的远景和战略规划，将业绩评价与之结合，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，对有利于企业创造未来良好业绩的关键成功因素进行分析，并为每个方面设计适当的指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系，来综合衡量和评价企业的经营业绩。平衡记分卡实现了短期与长期目标、评价过去与预测未来、外部与内部衡量、成果与动因之间的平衡，平衡记分卡的四个方面是相互联系，在逻辑上相互承接具有一定的因果关系，财务是最终目标，客户是关键，内部流程是基础，学习与成长是核心。平衡记分卡体系对企业业绩评价的作用表现在实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标结合的企业战略经营业绩评价;实现了指标体系四个层面的紧密联系;实现了战略目标的战术转换;实现了企业战略目标的管理。 基于平衡记分卡的思想对ZHJ公司的企业业绩评价体系进行改进。为适应日趋激烈的市场竞争环境，建立以战略为驱动的管理模式，借鉴平衡记分卡思想改进业绩评价体系提高企业管理水平，形成企业核心竞争力，促进企业健康发展对ZHJ公司是最佳的选择。 平衡记分卡作为当今世界上流行的最为科学、合理的战略管理工具和业绩评价体系，很好地实现了企业战略目标与企业经营目标的结合。企业业绩评价体系的核心是评价指标的设计和选择，本文以ZHJ公司所属企业GM公司为例详细介绍了评价指标的设计和选择过程。 首先必须将企业的战略目标分解为具体可操作的各层面的工作目标，并根据分解的可量化考核的目标从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面选择建立考核指标。 财务层面指标既反映企业当期经营业绩，又体现企业战略发展的要求。根据GM公司业务特点和战略目标的要求，选择反映获利能力的净利润、净资产收益率;反映经营效率的总资产周转率;反映发展能力的业务增长率四个指标作为财务层面的考核指标。 客户是企业实现财务目标的关键，因此客户层面指标应选择反映为客户提供满意产品和服务能力，并通过为客户提供的产品和服务为企业创造价值能力的指标。结合GM公司作为行业集中采购设备供应商业务的特点，选择反映客户满意程度的集中采购验收合格率;反映市场占有率的行业集中采购市场占有率;反映客户利润水平的集中采购利润贡献率三项指标作为客户层面的考核指标。 内部流程是企业实现客户层面目标的基础，通常内部流程包括创新、运营效率、售后服务三个方面。根据GM公司对战略目标在内部流程层面的分解目标选择反映创新能力的集成采购供应业务比例;反映运营效率的合同执行达标率;反映售后服务能力的售后服务一次成功率三项指标作为内部流程层面的考核指标。 学习与成长是企业实现上述三个层面目标的核心，是企业获得核心竞争力的关键。知识经济时代人才是企业的最关键资源，形成学习型组织是企业获得持久竞争力的根本。通常包括人员、信息系统、组织三个方面。根据GM公司对战略目标在学习与成长层面的分解目标选择反映人员状况的员工知识水平;反映企业信息管理水平的信息系统效率;反映组织能力的员工培训次数三项指标作为学习与成长层面的考核指标。 最后对上述四个方面选择的13项指标，根据各层面目标和指标反映内容的重要性程度，对每项指标赋予权重，用于考核评价。 通过这种方式建立的指标克服了现有指标的不足，实现了战略目标与业绩评价目标的结合;实现了财务指标与非财务指标的结合;实现了短期目标与长期目标的结合，定量指标与定性指标的结合;建立了指标间的因果联系。 但是，基于平衡记分卡思想建立企业业绩评价体系必须依据不同企业、不同环境、不同战略目标来分别设计，不可盲目地照搬照抄，否则不但达不到预期的目的，甚至会造成错误的结论。