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X集团在品牌代理和市场推广的业务上拥有100多年的经验，于1877年在香港成立，在快速消费品的经销方面拥有良好的声誉。X集团在中国大陆拥有1300多名专业人士，包括在市场销售、零售点管理、品类管理、商业、财务和信息技术等领域的专业人士；其代理的产品主要为消费用品，包括糖果、小吃、饮料、保健品、食品等。从1998年开始，随着其业务模式越来越复杂，对管理的要求越来越高的情况下，X集团公司的管理层意识到绩效管理的重要性，并从初创绩效考核体系到绩效管理体系的一次次变革。
为了适应公司发展的需要以及竞争环境的要求，自2000年至今，X集团共对其绩效管理体系进行了三次变革。
第一次变革，从不实行绩效考核到实施简单的绩效考核。本次考核主要针对总部各职能部门经理及各分公司总经理，以年终述职的形式进行简单考核。这一次考核，开始引导公司员工有了“业绩”、“考核"与“奖金”相挂钩的概念，有效地在企业文化上对员工工作行为进行了引导。
第二次变革，从年终述职考核的方法到目标管理的考核方法，进一步完善了绩效管理体系。在绩效管理的闭环管理中，也开始有了绩效计划环节，并与整个公司的预算体系相结合。
第三次变革，从目标管理考核方法到以KPI考核方法为主的绩效管理体系的建立。通过以目标管理为主的绩效管理体系的实施，X公司完成了公司的运营目标，但是，由于考核对象只涉及到了各分公司负责人及总部各职能部门负责人，而对员工的业绩没有进行评价与考核，导致只有少数人关注绩效管理体系，同时，对于开发员工潜力，培养人才方面的不足，X公司通过讨论，自2005年下半年开始建立以KPI考核方法为主的绩效管理体系。
尽管X集团公司连续三次对其绩效管理体系进行了变革，但是，仍然存在许多问题，这是否可以说明变革本身是无效的或者是部分无效的呢?因此，本文的重点在于通过对X集团公司三次变革的分析，力图从理论分析与实践相结合的方法来建立一个初步的有效性模型，以期待对其他企业建立有效的绩效管理体系时有所借鉴。那么，通过分析，作者认为判断企业绩效管理体系变革是否有效，应从八个维度进行评判：
第一，战略目标的实现，绩效管理模式变革是否有效，首要的衡量标准就是是否有效地实现了公司的战略目标。否则，战略与考核两张皮，则绩效管理模式成了水中花，没有了根基。
第二，管理流程的优化，一个科学有效的绩效管理体系，必须建立在业务(管理)流程优化的基础上，这样才能做到合理、科学，使考核真正形之有效；同时，绩效管理体系的建立过程中，也可以帮助企业进一步梳理并优化业务(管理)流程。
第三，绩效文化的塑造，如果某个绩效管理体系变革后，在考核过程中并没有建立高效的绩效文化，反而滋生出相互攀比，恶性竞争，奖惩不分明，员工相互推诿责任等等不良好的绩效文化的话，哪怕该考核体系多么完美地执行了公司战略或者拥有其他优点，我们都不能称之为有效。
第四，工作效率的提高，一个企业的发展，最终是以赢利为目的的，快速致胜是法宝。因此，只有有效而卓越的绩效管理体系作为手段，以提高员工的积极性、工作效率为目的，才是其他公司无法模拟的优势，才能带领企业不断创新，跳出竞争的红海，进入企业发展的蓝海之中，保持企业的基业常青。
第五，绩效管理作为管理工作的核心地位与作用，目前，可能一些企业并没有意识到绩效考核应该作为企业日常管理的核心，但是，一旦有的企业实践了，则会惊喜地发现，有效的绩效管理体系如果作为公司管理的核心，并成为管理的工具，定会受益匪浅。这也是绩效管理体系变革实现有效性的方向。
第六，绩效管理与人力资源管理其他模块的整合作用的发挥。在人力资源管理的几大模块中，绩效考核处于核心位置，一个有效的绩效管理体系要与人力资源管理其他模块具有相互促进作用，绩效管理体系的有效与否直接决定和影响了其他的人力资源管理活动开展的有效性。
第七，绩效考核结果使用的有效性，绩效考核作为有效的管理工具，是过程而不是目的。因此，绩效考核的结果要与人力资源决策相挂钩，将考核的结果进行合理使用。
第八，员工满意度的提高，当一个企业最初建立绩效管理体系时，由于员工一般是不喜欢被考核、被评价和被指出问题的，因此，一般会遇到较大的阻力；如果能够提高员工满意度，则会有力地缓解这些因考核带来了矛盾，有利于绩效管理体系的建立与推动。
同时，在对X公司绩效管理变革的有效性的分析中，我们最后也建议其采取平衡记分卡的绩效管理模式来使其更加有效性。希望这个有效性八维度的模型能够对其他企业建立绩效管理体系或者进行绩效管理体系变革时有所借鉴。