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华为公司在短短二十多年的时间里，从一家注册资本2.4万元人民币的代理商起步，到2010年底全球销售额突破280亿美元，在竞争激烈的世界通信网络设备市场上，攻城略地，迅速成长为一家具有国际竞争力的、跨国经营的、跻身世界通信网络设备巨头行列的中国公司，成为世界500强企业。这一现象正在引起世界范围企业界和管理学术界的关注。人们不禁会问:华为为什么这么成功？华为的战略和管理与西方公司有什么不同？ 本文将从华为文化变革角度，将华为二十多年的发展历程按照时间维度划分为三个阶段。通过对这三个阶段内的华为文化的分析解读，把握华为文化变革的方向和脉络，总结华为文化对企业发展扩张的推动作用，同时反思华为文化在每个阶段的局限性和下一步变革的必要性。 第一阶段（1988年～1998年）:草创阶段，华为公司的第一个创业期。 这个阶段从管理文化角度而言，是“人治”的阶段，以《华为基本法》的出台为结束标志。按照任正非的评价:“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引”。 华为整个第一创业期的企业文化特点，全都固化在《华为基本法》中。这部《华为基本法》实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。这是一部交织“人性”与“狼性”的企业宗教典籍，对内管理有“人性”，对外扩张有“狼性”。 《华为基本法》的主要贡献有三点:一是总结过去，承上启下。对华为第一个创业期中积累的优良传统和文化进行了总结和归纳;二是统一思想，功在过程。《华为基本法》最大的效力不在于最后成稿，而是制定过程中的沟通。利用外援专家与内部员工的交流机会，发动一场大讨论，统一上下思想。在企业发展的节点上，初步解决了文化落地的问题，为后续发展创造了更好的环境。也为下一个十年的扩张奠定了坚实的思想基础。三是一石二鸟，事件营销——《华为基本法》让华为公司从默默无闻一跃声名鹊起，这既在任正非的意料之中，又出于其意外。任正非本想利用《华为基本法》规范管理行为，解决企业的一些长远问题;没想到它给华为带来了新闻价值，吸引了媒体、业界的兴趣和关注，提高了企业的知名度。 《华为基本法》塑造了华为的企业灵魂，但是未涉及到具体的流程制度。所以第一阶段的华为文化仅涉及到了企业的精神层面，感召力有余而落实不足。 第二阶段（1998年～2008年）:全球化阶段，华为公司的第二个创业期。 这个阶段是华为由“人治”走向“法治”的阶段，以全面引入西方发达公司的相关流程并成熟应用为标志，如IPD、ISC、IFS、CRM流程的引入。按照任正非的评价:“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。” 在这个阶段里，《华为基本法》没有被刻意的提及，一是狼性的过度膨胀给企业带来负面影响，二是没有细致的流程约束，《华为基本法》仅仅被作为企业精神的传承与感召。 在引入西方流程的过程中，任正非提出“削足适履”、提出“先僵化，后固化，再优化”等观念，力排众议、痛下决心在华为铁腕推行IPD。通过痛苦艰难的流程变革，大幅度提高了企业的效率和竞争能力，在2005年华为成为真正的跨国公司后，流程变革爆发出了更大的威力。如今，华为还在推动完善几十个不同的流程，逐渐形成了“流程体系”，实现了华为公司由“人治”到“法治”的转变。 从文化角度而言，这个时期华为文化的重要特点是:流程变革已经深深融入华为人的血液，“唯一不变的是变化本身”，在先难后易的流程变革推动过程中，华为人不再害怕和拒绝进行改变。后续的流程变革项目遇到的难度不再像IPD推行之初那样无法想象。 随着各项流程的不断成熟与完善，华为的各个领域流程逐渐交织形成了一张有机的流程体系。企业的各项正常工作越来越依赖的是流程，而不是作为处理节点的“人”。如果说《华为基本法》奠定了华为的企业精神和灵魂，各项西化管理流程奠定了华为的变革精神，那下一步华为文化的发展方向在哪里？ 第三阶段(2008年～至今):领先阶段，华为公司的第三个创业期。 这个时期的企业文化变革是以对《华为核心价值观》的讨论为主题的。 《华为基本法》定义了华为的企业精神，各项引入的西化流程体系完善了企业运作规范。在这种情况下，如何看清下一步企业文化的发展方向，以及其对企业发展的作用？ 公司高层希望通过网络互动的形式，与员工共同讨论2009年初推出的《华为核心价值观》，实现当年对《华为基本法》讨论时产生的“统一老板与员工思想”的作用。同时希望通过讨论，凝聚公司的向心力和员工的认同感。 截至2011年3月，讨论活动已经举办了两年，根据华为内部网站公布的数字，仅有929名员工自发进行了讨论，员工的参与程度远低于组织者的初衷。华为文化的变革似乎碰到了天花板。 然而从任正非2011年初在华为公司市场大会上题为《成功不是未来前进的可靠向导》的讲话中，可以窥见华为文化下一步变革的方向。 首先，任正非认为“文化也不是万能的”，企业“文化并不一定有这么大的意义，赋予它这么多的期望。”其次，强调变革的重要性，强调“耗散结构”，“变革就是已认识到的规律，合理的得到应用”。“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。因此，总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。” 通过对任正非讲话的理解，认为华为公司的现状已经初步达到了任正非心中“从心所欲而不逾矩”的无为而治的理念，一方面他刻意弱化了企业文化的地位和作用，弱化了很多人对华为文化的高期望值，弱化了很多人心中认定的好的企业文化能够推动企业发展这一基本观念，他强调了一个文化的“无”;另一方面，他又强调了一个文化的“变”，变革什么？怎样变革？选择什么人来变革？怎样推动变革？……通篇讲话重点围绕着一个“变”字来深入浅出的展开。 分析到此，华为文化本身的实质内容变得越来越模糊，而华为文化这种变革的特性越来越明显。做个形象的比喻，华为文化就像一棵不断生长的大树，内容在不断丰富，根基是《华为基本法》，树干树枝是一系列或大或小的流程变革，而树梢是最新的华为文化的理念。你会发现，对于华为文化研究的越深入越细微，你越难认清它的精髓，越无法厘清它的脉络。就像美国这个民族的大熔炉，熔炼吸纳着各类外来移民的文化，你很难给“美国文化”一个准确的定义。如果非要用“民主和自由”给他戴一个帽子，那么，华为文化的这项帽子就是“变革”。 华为文化下一步的发展究竟如何？能否带领华为走向更高的竞争层面？