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自2003年以来，中央逐渐加大了对房地产市场的宏观调控，频频出台了有关调整规范土地市场与房地产金融的政策。这一系列政策的实施一方面主要通过稳定房价、为广大中低收入者提供经济适用住房，防止产生房地产泡沫和缓解社会矛盾;另一方面通过发挥税收、信贷和土地政策的调节作用，对房地产企业提出更高的经营成本要求。房地产业面临着严峻的宏观形势和自身调整压力的同时，同业竞争也在加剧。 上个世纪80年代即已从事房地产开发业务的中国武夷实业股份有限公司（以下简称中国武夷），从2000年以来主营业务利润率始终徘徊不前，出现了营业费用、财务费用和管理费用等三大费用占主营业务收入比重逐年攀升，到了2004年竟然出现3.6亿元的巨额亏损。原因在于中国武夷一向施行的“分权化”组织结构和管理模式造成了公司劣势日渐突出——关键专业人才的瓶颈、品牌竞争力不强、成本控制不严、财务风险突出。因此，迫切需要正确认识中国武夷的战略发展方向，建立与之相适应的组织结构和母子公司管理模式以提高企业绩效。 首先，中国武夷必须专注于房地产核心业务的发展，“低价位高品质”的产品战略符合目前国家政策导向，其产品的单一性和严格的成本控制需要集权化管理与之相适应;其次，目前各个房地产项目子公司管理较不成熟，而且它们基本属于绝对控股或全资子公司、总部对其具有较高的业务主导度，这决定了实施集权化管理的必要性;再者，目前外部环境决定了中国武夷较宣实施稳定型战略甚至必要时候实施紧缩型战略，与这种战略相适应的管控模式就是加强集权化;最后，房地产行业大批量的生产方式，以及开发流程可分析性和标准化决定的常规型技术特征，都说明了公司是比较适合采用提高集权程度和规范化程度的组织结构。 为实现中国武夷总部高度集权的管理模式，总部必须按照房地产开发流程以及不同职能划分部门、增加人员配置，运用“二八原则”（即80％的日常业务操作在项目子公司，但这些业务只涉及20％的资金需求;另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批）重新划分总部和项目子公司之间关于项目拓展、产品研发设计、项目计划考核、工程成本管理、销售和物业经营管理等房地产开发各环节的职权职责，这样可以缓解整个集团专业人才的稀缺，有效加强总部对各个开发项目的成本控制，集中力量合理定位产品、树立品牌。 为论证集权化实施方案的可行性，本文采集了在深沪上市、与中国武夷相类似基本专一从事房地产开发业务的39家企业作为样本进行行业实证研究。选取反映企业内外环境特征、并且影响组织结构选择的五大方面变量——经济环境、企业规模、企业生命周期、企业人员素质、企业综合能力中的15个因素作为自变量，组织结构类型为因变量，通过回归模型得出企业组织结构（或管理模式）与其主要影响因素之间关系的经验性结论。回归过程中为了定量地描述企业集团集权化倾向，引入了集权度这个指标来代表组织结构类型。并且，分别用上市公司财务业绩指标和托宾Q值（Tobin's Q值）来反映企业的财务绩效和市场绩效，建立集权度（组织结构类型）与企业绩效之间的关系模型。实证研究得出了如下结论为中国武夷组织结构做出适应性调整提供了依据: 第一，现阶段上市的房地产企业集团集权度主要受两个因素的显著影响——主营业务收入和员工平均受教育年限。随着主营业务收入也就是企业规模的增大，企业更倾向于集权;而随着员工平均受教育年限也就是员工素质的提高，企业更倾向于分权。如果将中国武夷2005年度的主营业务收入及员工平均受教育年限代入回归方程，理论上集权度尚有60％的提高空间。 第二，集权与企业市场绩效的相关关系不显著。调查39个样本点显示在较广的企业规模范围内，集权与企业财务绩效的关系不存在理论上的“临界点”，即不存在在临界点的一侧是集权度越小财务绩效越好、而另一侧是集权度越大财务绩效越好的情况，相反企业财务绩效是与集权度成线性正比的。随后选取了国内房地产业中以强调集权模式为著称的万科企业股份有限公司（以下简称万科）为标杆企业，采用对比分析方法，运用规模经济理论分析了影响规模报酬递增和规模经济性的因素，说明了通过集权可以实现大规模生产、大规模管理、大规模采购、大规模销售、大规模融资和大规模科研学习，从而相对降低主营业务成本、营业费用、财务费用和管理费用，从理论层面和万科的成功实践论证了基于集权优化设计中国武夷组织结构的可行性。通过标杆超越对比分析，也再次说明了中国武夷分权管理模式的种种弊端以及集权化可以带来的规模经济，从另一侧面也论证了基于集权优化设计中国武夷组织结构的必要性。 从2005年下半年开始，总部集中加强工程预算人员力量、组织了开发项目的工程招标工作，中标价基本比预算价大致降低了15％，从而降低了主营业务成本，主营业务利润率由2004年的15.65％上升至2005年的19.59％，初步显示加强集权带来了明显的效益，从而再次证明了方案的可行性。如果将来继续在工程建设的过程管理乃至整个开发项目的过程管理比如从设计、采购、销售等各方面均大力推行集权化管理模式、全面优化组织结构，公司压缩成本的空间将大大提高。 为完成组织变革，中国武夷首先应该成立一个组织结构优化工作小组，制定针对各开发环节的管理制度、确立母子公司各职能部门职责。工作小组必须按照事先制定的、详细周密的实施计划对组织结构优化过程进行监控和评估，及时反馈和纠偏，确保变革按计划进行。同时并行信息化建设可以起到两方面的作用:一方面，固化管理流程和稳定组织结构;另一方面，借助信息技术加强公司对业务进行集中管理与监控的能力，保证整个集团加强集权的运行效率。 此外，在组织结构设计上，应该注意加强部门间横向协调、克服人员膨胀等集权化组织结构的缺点。同时需要进行相应的文化变革以支持组织结构的优化。 希望本文关于中国武夷加强集权化的组织结构方案设计及其可行性论证，对于国内房地产调控形势下的房地产企业集团在理性的战略思考、结合自身情况进行组织结构与管理模式适应性调整等方面能够起到借鉴意义。同时要树立这样一种理念:没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。