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此次金融危机对实体经济造成了很大的冲击,国内外消费需求低迷、钢材价格急剧下跌,导致钢铁流通企业业务规模萎缩,盈利大幅缩减,严重影响了我国钢铁流通行业的稳定与可持续发展。鉴于我国钢铁产能供大于求的市场格局已经形成,在由传统“卖方市场”向“买方市场”转变过程中,钢铁流通行业正在发生长期、根本的变化。M钢铁公司对未来的严峻形势应有充分的认识,对产业环境变化中存在的机遇应有敏锐的眼光,在经营及管理方面未雨绸缪,及时根据行业和企业自身情况,以营销网络财务管控为基础,做出系统化的战略转型与管理提升,以求得更大的发展。
从国际上一些比较成功的企业管理经验看，完善并运转良好的财务管控是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的必要条件。M钢铁公司作为中央企业,其战略定位非常明确,就是要做钢铁流通领域的领头羊。支撑其战略定位的主要因素是其遍布国内重点钢铁流通地区的营销网络公司。如何在可持续发展的过程中对其庞大的营销网络进行行之有效的管理,“财务管控”无疑是核心课题之一。
M钢铁公司承担着引导行业发展、整合产业链、创造社会财富、抗衡全球竞争者的责任和使命,必须不断推进以财务管控为核心的内部控制体系的建立健全,才能提高国际竞争能力和持续快速发展能力。市场经济大浪淘沙,M钢铁公司的发展犹如在改革大潮中逆水行舟,不进则“废”。经营决策及财务活动方面缺乏科学有效的财务管控制度,是企业走下坡路的内因之一。为此,必须建立与现代企业制度要求相适应的财务管控制度。科学有效的财务管控制度是实现现代企业制度“管理科学”目标的重要内容和“产权明晰、权责明确”目标的重要保证。
在事物的发展进程中,内因是决定因素。建立并完善以财务管控为核心的内部控制体系、提高企业基础管理水平是推动M钢铁公司做强做大、可持续发展、从而实现其战略目标的决定因素。M钢铁公司正处在发展的关键时期,占尽“天时”“地利”,这样的企业能否成为百年老店,能否伴随国民经济的发展进而成为该行业在全球范围内的“数一数二”,关键还应看其内因。
财务管控既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉及内容很多,同时,财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业的发展战略也必然处于动态之中;在财务管控上,其控制方式、控制关键点等也要相应变化。在财务管控制度的理论探讨和实践建设中,笔者发现,尽管财务管控的一般原则有普遍适用性,但是其表现和应用形式会因为国家、文化、行业和企业发展阶段的不同而有所差别。
M钢铁公司营销网络是其作为流通企业的核心竞争力,财务管控能力是企业核心竞争力的重要组成部分。笔者从M钢铁公司面临的行业特点和市场环境入手,结合自身实际工作经验,根据M钢铁公司营销网络财务管控的现状分析现实问题,坚持理论结合实际,在阐述财务管控理论的基础上,从三个层面对M钢铁公司营销网络财务管控的对策作了详细的论述:
一是战略决策层面。M钢铁公司高管团队要充分认识到财务管控对公司战略目标实现的重要作用,并通过自身对财务管控的态度及言行细节去为财务管控营造良好的企业文化环境;集团总部决策层对财权资源的配置是否科学合理,这既是财务管控的内容,也直接决定着财务管控的效果。
二是制度层面。鉴于在新会计制度实施以后,财政部及证监会已经对国有企业及上市公司的会计核算及财务报告制度作了明确的要求,本文重点对M钢铁公司资金管理制度加以分析,提出对策,这是来自于实践的管理经验,并且已经在实际管理活动中发挥了实质的财务管控作用,效果很好,值得借鉴。
三是工具层面。“工欲善其事,必先利其器”,财务管控要充分利用财务业务一体化的集成信息技术。在对营销网络公司的资金管控方面,要注意与银行加强合作,充分利用银行网上服务平台;应着手构建财务业务一体化的集成信息管理系统,通过集成信息系统实现集团财务制度与信息技术的融合,在信息系统中设计并配置好集团内部财务控制制度及具体会计核算政策,并对营销网络公司的财务流程进行再造、固化,确保集团与子公司财务工作无缝衔接,提高财务管理效率,降低运营成本,提高财务管控水平,以信息化手段促进集团财务战略和管控措施的有力、有效执行,提高决策效率,以顺应内外环境变化,实现企业价值最大化。