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随着经济全球化和市场竞争的加剧，产品质量，交货速度，技术创新等成为争取客户的焦点问题，企业的竞争力不仅取决于企业本身的实力，还取决于与之相配合的其他相关企业。本文以供应链中的一个简单的二元环节作为研究的范围，即制造商与其供应商。对于制造型企业，供应商是供应链的制造中心，质量，成本的控制中心，是供应链的源头。面对众多的供应商，制造商必须根据供应商根据其影响程度以及供应商自身的竞争力，把供应商分成不同的类别，对于不同类别的供应商实施不同的管理方式。企业A是一个技术密集型的小批量生产商，根据供应商本身在所在行业的竞争力以及供应商提供的零部件对其成品的影响程度，将供应商分为四类，即普通供应商，有影响力的供应商，竞争性的供应商和战略性的供应商，其中战略供应商是指少数的几家为制造商提供接近制造商核心竞争力的关键零部件的供应商，同时该类供应商在自身行业具有很强的竞争力。战略性供应商是对制造商竞争力影响最大，也是管理中复杂程度最高的供应商。但是因为该类供应商可以针对采购方的具体需求，实现产品或者服务的高度个性化和独特化，而且在市场上能满足制造商这种需求的供应商的数量相对较少，因此供应商转化成本很高，适宜建立长期、稳定的合作关系。战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，因此选择发展适合企业需求的战略供应商并与战略供应商建立合作伙伴关系对企业的发展远景有重大的意义，这一点对于企业A来说尤为重要。 为了提高制造商的企业竞争力，企业A积极开发适合其业务发展需求的战略供应商。为了避免不必要的支出，在开始战略供应商进程之前，利用供应商的分类模型和采购组合模型相结合，确定潜在战略供应商的选择范围，然后再根据每个供应商自身的竞争力以及对企业A的影响程度，采用BubbleChart形象的选出潜在战略供应商，为战略供应商的成功选择增加一道防线。战略供应商选择的成功与否将直接影响制造商的核心竞争力，而战略供应商选择原则，评价体系，以及评价方法将决定能否找到适应制造商发展战略的战略供应商。可见在开发战略供应商的进程中，战略供应商的选择原则，评价体系和评价方法是战略供应商成功开发的决定性因素，因此制造商的战略供应商评价团队必须根据企业的战略发展的切实需求，客观的，系统的，全面的设计战略供应商的选择原则，开发战略供应商的评价体系，并慎重选择适宜的战略供应商评价方法。在设计战略供应商选择原则和评价体系时，不仅要考虑到一般企业选择战略供应商的要求，而且要考虑企业本身的特殊要求，比如对于企业A来说，为更好的维护企业A的信誉，降低战略合作过程中的风险，供应商诚信，供应商的业务特性以及双方合作的兼容性是战略供应商选择过程中的关键因素。随着制造商企业发展战略的变化，战略供应商评价团队需要根据新的发展战略更新战略供应商的选择原则和评价体系，并评价现有的战略供应商和开发适应其新变化的战略供应商。因此，战略供应商的选择和评价应该是个动态的过程。 评价供应商的方法有很多种，但是每一种方法的评价结果只能从某一个侧面反应供应商的实际状况。为了尽可能全面的评价潜在的战略供应商，需要通过多种评价方法对潜在战略供应商进行综合评价。2005年，杨波等人1提出了将层次分析法与灰色关联度相结合，针对供应商评价指标间关联性比较强的特点，采用层次分析法确定评价指标权值，以灰色关联度作为评价标准，对复杂多目标的供应商对象进行综合评价。层析分析法和灰色关联度法相结合综合评价模型既能对复杂系统的各层子系统进行评价，又能在子系统评价的基础上进行综合评价。 对企业A，选择战略供应商的最终目的是与它们建立长期稳定的合作关系。根据企业A的实践经验，通过三种途径与战略供应商建立合作伙伴关系，包括产品研发阶段供应商早期参与，定期开展战略供应商座谈会，双方利润公开，真诚合作，相互信任等。长期稳定的合作关系对于制造商和供应商来说是双赢的结果，有利于充分利用现有资源，缩短新产品的研发时间，增强合作双方的核心竞争力。 但是制造商与其战略供应商之间的合作关系是一种新型的企业间的模式，它既没有严格的组织保障和约束，也缺乏充分有效的市场纽带和规制，因此，它具有典型的委托代理关系特征，并存在明显的机会主义风险。如何有效地防范机会主义风险，最大限度地减小由此造成的损害是双方合作成功的关键之一。为降低委托代理关系中存在的机会主义风险，企业A在选择战略供应商以及与战略供应商建立合作关系的过程中，根据企业A战略供应商的评价体系建立了战略供应商风险防范指标体系，并把指标分为供应商的内部风险，外部风险和关联风险等三类。针对这三类风险，分别提供了三种风险规避方式，主要从降低战略供应商外部风险、降低战略供应商的内部风险、加强合作双方的文化融合和信息共享等三个方面，加强对战略供应商的监督管理，降低制造商与其战略供应商间的合作风险。