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精益生产(LEAN PRODUCTION)起源于日本的丰田汽车公司,由美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克(JAMES P._WOMACK)等首先提出来的。他们在对全球的汽车厂商进行了大量的调查的基础上,得出结论:精益生产方式必将取代传统的大批量生产方式,并将改变世界。
目前,精益生产方式作为一种先进的生产方式和管理理念被世界各国各个行业所接受。莱尔德科技是为电信、数据通讯、计算机、电子产品、航空、国防等提供天线解决方案的全球领先设计商和制造商。特别对于高性能手机组件,全球制造商大多需要依赖莱尔德科技实现卓越的设计、工程和制造能力。莱尔德科技在手机天线方面的经验和专业知识具有领先地位。公司已经开发出1500多种天线设计,在全球供应的手机天线超过10亿只。公司可为各种手机提供解决方案,将其作为独立单元或大型组件不可分割的部件供应。莱尔德科技北京公司作为莱尔德科技的代表企业,其产品更是具有批量小,种类多,交货期较短等特点,符合了实行精益化生产的产品的特点。2008年,莱尔德科技开始推行精益管理并在全球各个工厂开始推行。本人在2009年加入莱尔德科技北京公司,担任生产经理,后又调任项目管理经理,对于莱尔德科技北京实施精益生产改善有着比较深刻的理解和切身感受:在中国人民大学商学院的MBA学习过程中,又接触、学习了大量的国内外文献,初步掌握了精益生产的相关理论基础。通过此次论文,对于莱尔德科技北京实施精益化改善进行了初步的总结并提出下一步需要跟踪改善的地方,希望能够为莱尔德科技北京实施进一步的精益化改善有所帮助。
精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。“零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:
●“零”转产工时●“零”库存●“零”浪费●“零”不良●“零”故障●“零”停滞●“零”灾害精益生产是一种理念,一种文化。它的本质就是通过管理,永无止境地追求七个“零”,最终实现企业目标。
精益生产结构体系由两大支柱组成:准时化和自恸化。准时化就是我们常说的JUST IN TIME(JIT),即在需要的时候,生产客户需要的产品(客户包括内部客户和外部客户)。自恸化是指赋予设备人的智慧,即丰田汽车所实施的这种带有人字旁的自动化。它不同于普通意义上的自动化,它是通过对于设备的简单改造,增加很少的投资甚至不增加投资,实现提高生产效率,降低无效等待的效果。
精益生产方式与传统大批量生产方式相比,更加依赖员工,特别是一线员工,它给予员工更大的决策权。
英资莱尔德无线通讯技术(北京)有限公司(下称莱尔德科技北京公司)2001年成立于北京经济技术开发区星网工业园,其服务的客户都是在世界电子、通讯市场上排名前列的500强企业。但是由于其前身的遗留问题和莱尔德科技原有的管理理念比较粗放,造成了企业面临市场越来越激烈的竞争时不能很好地适应和采取应对措施。因此,对于莱尔德科技北京公司来讲,实施精益化改善,首先要面对的就是原有观念的转变的问题。
精益化改善是一个需要持续改善,只有开始没有结束的活动。莱尔德科技北京公司按照企业自身的特点,按照精益管理的理念,有针对性的、有步骤的进行。公司精益化改善成功必须要把握好以下几个关键要素:
●管理层的承诺和参与●转变公司员工观念和授权●杜绝浪费,消除一切浪费情形●根据自身特点制定阶段目标●制定标准检查清单,保证执行精益化改善项目是否能够取得成功,来自高层领导的重视和亲自参与十分重要。莱尔德科技北京公司的管理团队很好地做到了这一点。改变员工观念和充分授权同样重要,如果员工观念没有变化就授权,结果就会成为一场灾难,给企业造成损失；但是如果只要求员工改变观念,又不能给予员工充分的授权,就会抑制员工进行精益化改善的热情,二者缺一不可。精益生产方式下的一线员工具有更大的决策权和话语权,他们是精益生产改进项目的中坚力量。员工的合理化改善意见是企业精益化改善的基础。杜绝一切浪费是精益化改善的目标,企业要根据自身情况制定出切实可行的实施步骤,按部就班地实行。
企业的精益化改善是由一个个小的精益化改善项目组成的。在实施过程中,为了能够保证每个改善项目执行同样的流程和使用同样的标准,制定公司统一的标准检查清单就十分的重要。一份好的检查清单能够使改善小组内部成员能够尽快地熟悉改善步骤和改善流程,保证改善能够科学有效地执行。
当然,由于企业自身的经验,在实施的过程中会遇到各种各样的问题,同时也有可能走一些弯路。尽管如此,莱尔德科技北京的精益化改善仍然取得了很大的进展,内部、外部效益显著并得到了客户的肯定。莱尔德科技北京精益化改善的成功经验,有一次证明了精益管理对于改善制造业企业运营指标的巨大作用,验证了其理论的合理和正确性。可以预见的是,莱尔德科技及莱尔德科技北京在吸取了以往改善的经验教训的基础上,必将在精益化之路上越走越远,最终能够使企业涅磐重生,脱茧成蝶,一举成为真正的世界级的公司。