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全球第二大电子代工企业伟创力集团，是世界一流电子制造服务供应商(EMS)，运营总部位于美国圣荷西，世界财富500强企业之一。2010财政年度总收入达241亿美元，全球员工总数逾16.5万人。伟创力在全球范围内共有6大工业园，分别位于墨西哥、巴西、匈牙利、波兰、捷克和中国，还拥有80多个地区性的制造中心、16个产品引入中心、12个设计中心和工程中心。产品涵盖网络通讯设备、移动通讯设备、计算机、工业/半导体/白色家电、汽车/船舶/航空航天设备、医疗电子等领域，提供从设计、制造到物流、售后等端到端服务。
1988年伟创力进入中国。中国作为伟创力在低成本地区的生产基地之一，是伟创力实施其成本领先竞争战略的重要高地。利用当时中国廉价的劳动力、土地成本以及优惠的税收政策等比较优势，伟创力通过兼并、收购、自建等多种形式迅速在中国珠三角、长江角等地建立了数十家独资生产基地。到2010年，伟创力在中国的生产总值已超过了其全球生产总值的33％，中国已经成为伟创力全球最大的生产基地。
进入21世纪以来，宏观环境在不断发生着变化。2008年爆发的金融危机，导致全球政治经济格局出现变革。欧美国家的经济衰退和订单锐减、全球范围的油价及原材料价格上涨、人民币升值、中国各大城市最低工资的上调以及刺激内需市场等等，都促使EMS们开始思考中国是否依然还是实施低成本竞争战略的最佳地区?中国从世界工厂向世界市场的转型对EMS会带来什么样的危险和机遇?EMS们应该采取什么样的中国市场战略以确保其在“世界市场”中的一席之地?
事实上，从2009年起IT产业链巨头已经开始纷纷调整战略，或迁往中国内陆地区或选择新的国家建立生产基地，主要目的无非有二：追求更加低廉的成本制造中心或瞄准该地区的市场潜力和规模。
面对新的宏观环境和产业环境，伟创力中国也遇到如下挑战和机遇：
挑战：人民币升值、最低工资上调、优惠政策减少等使得中国与周边国家相比，其成本上的竞争优势不再明显。中国作为伟创力实施其全球成本领先战略的优势是否能够依然延续?如果中国的成本优势不再延续，伟创力下一步的战略是维持现有布局、依然沿用中国生产供应海外市场的模式，还是转战其他更低成本地区、逐渐收缩在中国的生产规模?
机遇：随着中国经济发展建设的加快，中国内需市场的扩大，中国在世界经济格局中的角色开始由世界工厂转变为世界市场。如此庞大的市场是否是伟创力可以触及的目标市场?如果是，伟创力应该采用什么样的中国市场战略以提升并发展中国在其全球战略中的地位?
通过分析中国市场的机会和潜在的威胁，并剖析伟创力在中国的优势和劣势，提出以下两点建议：
建议一：调整中国生产布局，坚持差异化战略，面向高端市场和客户
伟创力全球曾经借助成本领先战略取得了辉煌的业绩。中国在其中扮演了一个不可或缺的角色。随着全球市场环境的变化以及中国经济环境的改变，与20年前相比，中国的低成本优势正在开始减弱，EMS们已经开始将下一步的投资目标锁定在其他一些成本更低的发展中国家。
那么现有的、庞大的、位于中国沿海地区的、已经投入伟创力巨大资金的生产基地该何去何从?
我的建议是持续投资伟创力长三角生产基地，坚持采用差异化战略、选择性挑选伟创力具有竞争优势且高速发展的行业领域如：通讯、医疗、工业等及“门当户对”的优质客户，利用伟创力在长三角的垂直整合能力和区位优势，吸引更多的中高端客户。
有计划、有步骤地逐步缩小伟创力珠三角生产规模。转移亏损的低端产品到伟创力更低成本的国家和地区；将符合伟创力长三角业务模式的产品逐渐转移到长三角地区；同时将一部分产能迁至内陆，为建立内陆园区做好准备。
建议二：采用差异化竞争战略，建立内陆园区，专注中国内需市场
中国经济已与二三十年前不能同日而语。中国经济的未来发展需要更多中国企业的崛起，中国企业实力的提升需要世界一流管理经验和生产技术的辅助。与此同时，中国开始逐步由“世界工厂”转型为“消费市场”，也为企业提供了一个成长发展的机会。四万亿拉动内需，家电下乡、汽车下乡等政策的推广，将在未来几年里创造出超过万亿元的消费市场。
这其中潜在的巨大商机，亟待伟创力调整中国在其全球发展战略中的角色，认识到中国除了生产还可以消费，以此制定出面向中国市场的发展战略。
考略到中国市场的竞争态势，结合伟创力的竞争优势和劣势，建议伟创力在中国市场采用差别化战略，即有选择性地开发有潜力进行长期合作的中国客户，根据客户的需求，设计、生产出适合当地市场需求的产品，建立内陆园区，实现本地采购，为中国客户提供有竞争力的解决方案。从电路板到铁件、从塑料件到成品组装，伟创力可涉足的产品可以涵盖电冰箱、电视机、洗衣机、汽车电子、汽车塑料等等方面。
企业的战略不是一成不变的，是随着外部环境的改变和内部条件的变化而需要动态调整的。跨国经营的企业尤其要特别关注所在国的市场变化，及时调整该地区的市场战略，以确保企业健康、良性、长足的发展。