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在南方这个木棉花开的季节，今年两会众多政协代表再次将房价问题作为议题，房价越来越牵涉到千家万户的生计。随着国内经济持续地大幅度增长、工业化程度越来越高，城镇化程度越来越高，大量农业人员迁移入城工作，土地资源的紧缺，导致了房地产价格在较长时间内处于较大的上涨压力。
本文第一章提出本论文的背景。阐述了房地产价格的变动引发了房地产政策的变化趋势。
第二章阐述了值链理论、管理理论与房地产开发企业的价值链在价值链理论的具体情况。
第三章阐述了影响房地产开发企业成本的因素分析。影响房地产开发企业的成本主要有：分为实施前、实施阶段、实施后三个阶段的成本。在影响开发成本中，土地价格占比最高，设计对成本影响最大，施工、竣工也是成本的重要一环。
第四章阐述了目前房地产开发企业成本管理存在的问题。首先，成本管理思维粗放，主要表现在缺乏高度的成本管理思维，重收入，轻成本，只抓区部，忽视整体。房地产开发企业比较重视施工部分过程的成本管理，而对设计、招投标部分的成本管理，则重视不够。成本管理职能部门的设置缺失、成本管理方面的内控制度缺失；其次、成本管理过程缺乏科学性：缺乏动态实时的成本管理监控，成本计算滞后导致了决策滞后；还有，成本管理缺乏激励机制。传统房地产开发企业的经营模式为为粗放型，其激励机制必然是粗放型的。
第五章阐述了基于价值链的房地产开发企业战略宜定位于在差别化战略的基础上的成本领先战略。围绕房地产开发企业战略目标，制定成本管理改进策略。l、确定成本管理战略一面向市场的成本管理战略。房地产开发企业管理宜于制定内部有关成本管理方面的控制制度，以确保公司的各项活动价值不游离本企业的战略方向；制定本企业的成本决策管理体系，更有利于公司的发展；2、建立面向市场的分阶段成本管理，包括设计阶段、项目实施前成本管理、工程施工成本管理：规范化的施工、工程监理成本管理：标准化的流程管理。3、项目论证阶段的成本管理；4、构建房地产开发企业资源信息化管理系统，有助于解决成本实时监控；5、完善面向市场的成本管理激励机制。房地产开发企业应当建立一套面向市场的成本管理激励机制，形成一个良好的成本管理氛围。6、与合作伙伴建立战略联盟。与建筑工程商、销售代理商、设计公司、监理公司建立长期的合作战略联盟，可以直接或间接减少企业的成本。
最后一章是一个案例，介绍了广州市Z集团房地产成本管理情况。广州市Z集团房地产成本管理从空白开始起步，到最终完成重要的内部会计控制，取得了内控方面的成功，为日后降低风险打下了坚实的基础。