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在刚刚过去的2010年，我国汽车工业延续2009年发展态势，保持平稳较快发展。据中国汽车工业协会统计，我国全年累计生产汽车1826.47万辆，同比增长32.4％，销售汽车1806.19万辆，同比增长32.4％。 2010年上海通用汽车凭借其三大品牌别克、雪佛兰和凯迪拉克的多品牌优势1，038，988辆的销量完美收官，同比增长达到42.8％，刷新了传统乘用车企的年度销售记录，获得2010年全国乘用车市场第一名！ 别克、雪佛兰、凯迪拉克奠定了上海通用汽车的多品牌战略，经过12年的积聚已经形成了从小型车到豪华车的整个产品线，具有10多个车型平台。上海通用汽车不断以丰富的产品和优质的服务满足日益增长的市场需求，共有25大系列产品矩阵，覆盖了从顶级豪华车到经济车的领域。 多品牌战略在上海通用的发展中发挥了很重要的作用，它使得上海通用的产品可以满足不同消费群体的不同需求，提高了产品的市场占有率，同时激发了企业内部的活力，提高了效率，强化了企业的竞争能力。但多品牌战略是把双刃剑，上海通用汽车在实施多品牌战略中仍然存在诸多问题。 本篇论文在分析上海通用内外部环境、回顾上海通用多品牌战略发展历程的基础上，采用实证分析、比较分析、定量与定性相结合等方法，结合企业战略和战略管理、品牌和多品牌战略、市场营销与市场营销管理、组织管理中的组织架构、客户关系管理理论等以及本人在上汽通用汽车的工作经历，分析上海通用汽车在实施多品牌战略中存在的问题。 上海通用实施多品牌战略中存在的问题主要表现在:(1)事业部管理机构庞大，管理重叠、效率低下;主要表现在组织机构庞大、业务功能设置重叠，没有跨部门的横向沟通，协同不畅;(2)品牌与目标市场的定位不够精确;主要表现在在同一细分市场竞争的车型从人群、到车型设计相像，定位重叠;(3)三大品牌的客户关系管理有待改进，主要表现在客户数据相对独立的分散在各个渠道这种，整合力度不够;没有系统化整体化对现有客户进行再购买、汽车后产业链消费营销。 为了应对多品牌战略在实施过程中存在的诸多问题，笔者根据相关理论和多年的工作经验，对应的提出了三大解决方案。 第一、首先改进管理组织架构，以节约资源，提高效率。将目前的事业部制的组织架构改进为事业部制和矩阵型相结合的组织架构，各事业部保留与品牌挂钩的销售、售后、品牌管理部门，将三大品牌事业部下的网络开发，产品规划和客户关系管理部门进行整合，这样不仅节约了大量的人力和物力资源，同时也有助于各事业部的内部管理以及各事业部的横向沟通。 第二、其次进行更加科学的多品牌定位，目前上海通用正在研究制定上海通用的多品牌路谱，笔者也参与了此次的制定工作。在实施产品路谱时，首先第一步我们要明确目标客户，也就是我们的目标市场，确定我们的主攻客户群，解决各品牌的目标客户是谁，此部分由专业的调研公司根据三大品牌的要求进行全国范围的调研;其次第二步根据清晰的目标客户，确定品牌型谱和定位，即确定品牌长期使命与定位、品牌个性是什么？第三步根据品牌的定位，再确定产品的DNA，包括造型设计、操控性能和未来科技的差异点。如何做好产品差异化来准确针对目标细分市场客户;第四步，有了清晰的品牌、产品技术的DNA来满足不同目标客户需求后，最后确定品牌的营销理念，包括品牌赞助活动、品牌体验活动、用户体验、展厅体验和销售体验。通过路谱的四大步骤的分析，可见目标客户是第一步，也是精准营销最重要的一步，他不仅指导了品牌的定位与个性，还指导了产品型谱、产品性能的不同点。文中通过罗兰贝格在2009对于汽车市场人群分类和上海通用三大品牌的现有客户调研出发，分析了三大品牌从客户群到品牌精神个性的不同再到产品型谱个性的不同，为下一代产品的开发提了建议，文中以同一细分市场的别克英朗和雪佛兰克鲁兹为案例进行了举例。 第三、最后提出建立三大品牌中央数据库和实施全生命周期管理，建立三大品牌中央CRM数据库。建议建立三大品牌中央CRM数据库来整合客户沟通策略:各部门共享客户触点。从三大品牌活动、互联网（公司网站、三大品牌网站）、经销商活动、维修站得来的潜在客户和现有客户信息全部放入到一个CRM数据库，以统一视图支持营销决策，优化客户体验;对于上海通用来说，也能提高潜客转换率和现有客户在购率，提升整车销售和再次购车比例。最终目的实施全生命周期CRM管理，加强客户忠诚度管理。 多品牌战略的实施是个非常复杂的过程，由于本人能力有限仅能提出几点建议，在未来的进一步研究中还需更深入的研究多品牌战略中存在的问题，比如从整个价值链角度去考虑上海通用汽车的多品牌战略，从产品的采购、销售、售后的整个流程去分析将会更加透彻。望通过共同努力，积极发挥多品牌战略给企业带来的优势，避开多品牌战略对企业造成的负面影响。