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2008年5月24口,中国电信业迎来了新一轮的重组,竞争格局从原来的6家电信运营企业变成3家,分别是中国电信、中国移动、中国联通。原中国网通集团与原中国联通集团整合为新的联通集团。经过这次重组,新的电信运营企业形成了相对均衡的竞争格局。在电信企业中,80％的利润是来自于20％的包括集团客户、VIP客户以及高端等在内的大客户,其中,集团客户有行业特色的通信需求,一旦选定运营商就很难变更,依赖性很大,是忠实的客户,而且,集团客户具有群体信息交流紧密的消费特性,电信业务消费量以及影响面较其他类别的大客户更为显著。因此,对大客户,特别是集团客户服务营销水平的高低将成为一个电信企业在行业中成败的关键。在2008年底之前,各地的联通和网通公司仍是独立运营,单独核算,江苏网通要做出自己的特色,打响自己的品牌,找到企业赖以生存的盈利点,必须要做好市场细分,找到自己的市场定位,要专注于对电信业务依赖程度高的客户,专注于业务需求量大的客户,专注于示范效应强的客户。本文以江苏网通公司面临同行业竞争对手在集团客户业务上的激烈争夺为研究背景,以公司的实际情况及有关资料为出发点,结合了市场营销学、战略管理学、管理学以及组织行为学等多学科的知识,运用归纳、演绎等多种方法对江苏网通公司如何构建具有实战指导意义的集团客户发展策略进行了较为全面的研究。
文章将首先对我国电信市场的总体情况进行阐述。接下来,在分析了集团客户通信消费需求和江苏通信市场竞争现状后,运用SWOT分析法对江苏网通公司在集团客户的销售和服务方面做了竞争形势的分析。在对集团客户需求及业内竞争分析的基础上,文章接下来提出了江苏网通公司在开展集团客户业务时,包括产品、服务、定价以及销售团队管理在内的发展策略建议。文章最后还阐述了在未来全业务经营条件下如何扬长避短保有存量和拓展增量客户的策略。
总之,对于消费需求个性化很强的集团客户,江苏网通公司要站在客户的角度分析和理解客户对通信服务的需求,做好市场细分,并随着客户需求的变化及时调整自身的营销策略及与之匹配的服务体系。在市场激烈竞争的环境中,只有能够向客户提供满足其整体通信需求的产品和服务营销组合的运营商才会赢得市场。