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随着市场经济的迅猛发展以及全球化带来的跨国公司的竞争，我国家电行业面临着越来越严峻的竞争环境。为了在残酷的竞争中胜出，企业一方面进行规模化扩张，依靠规模经济降低成本占领市场，增加竞争力;一方面纷纷加强内部管理，依靠改造流程降低成本、保证品质、强化服务来提高竞争力。我国走在家电行业全球化前列的海尔集团，其制胜的法宝就是加强企业的管理效率，借助信息化手段，向零库存、零营运资本的目标迈进，通过加强对营运资本的管理，挖掘和提高经济效益，在有限的空间和资源条件下，实现企业价值的最大化。但对于同是家电行业的巨头，总资产额是海尔集团两倍多的四川长虹，销售收入只与海尔集团持平甚至略逊，其净资产回报率与海尔相比落差甚大，在外界环境相同的情况下，是什么原因导致了这样的差别呢？为什么海尔能用更少的钱为股东创造更多的收益呢？文章通过对国内家电行业两大巨头的营运资本管理情况的对比分析，指出了高效的营运资本管理不仅能为企业创造更多的现金流，还能促进生产，是提升企业竞争力，提高企业和股东价值的重要手段。通过对同类企业相同销售规模不同经营效果的对比，给出加强企业营运资本管理的建议，希望企业借鉴以提高营运资本管理效果，提高竞争力。基于家电行业的数据分析，有利于国内家电行业整体营运资本管理水平的提高，帮助提高整个行业的竞争力，为进一步开拓市场，达到走出去的目标，早日实现全球化创造条件，具有一定的实践意义。 首先文章简要回顾了营运资本管理的理论发展，阐述了营运资本管理发展完善的过程以及介绍了对营运资本管理水平进行评价的指标，并对营运资本的概念作了详细的解释，引入了营运资本所需和营运资本来源的概念。在文章的第三章介绍了营运资本管理的三种类型，并对各类型的风险及收益进行了分析，介绍了目前企业追求的零(负)营运资本管理，这是近年来美国日本一些企业在财务管理方面提出来的，代表一种全新的财务管理理念，是指企业的流动资产等于或小于企业的流动负债，具体表现为存货基本上是零，应收账款和短期投资低于应付账款和短期借款的一种财务运行状况。零(负)营运资本管理是一种极限式的管理，它并不是要求营运资本真的为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资本趋于最小的管理模式。这与传统的认为流动比率越大越好的财务管理观点相悖，但现代环境下的企业实践证明，营运资本在可以合理获取的情况下应该尽可能的小。文章还从营运资本的周期划分入手，就如何加速营运资本的周转进行了详尽的分析。 在第四章里采集了从1995年到2006年的青岛海尔和四川长虹的12年的财务数据。先从营运资本管理的角度比较了企业的财务状况，海尔具有优异的发展态势和财务状况;然后利用波士顿咨询公司的营运资本生产率指标，对比了两个企业的每一元的营运资本所带来的销售收入，海尔的营运资本生产率大约是长虹的3-4倍;再后文章又根据REL咨询公司和CFO杂志每年对欧美上市公司进行营运资本管理政策分析时采用的周转指标，比较了青岛海尔和四川长虹的各项营运资本项目的周转，结果解释了为什么近5年来长虹的平均资产总额高达176亿元，平均年销售收入为144亿，而平均资产总额73亿的海尔，不到长虹资产总额的一半，平均年销售收入却超过了长虹，达到了149亿元，利润总额更是长虹为赤字5亿元，海尔为盈利4.66亿元。海尔的净资产报酬率为近5年平均为6.23％，长虹的净资产报酬率为-5.9％。文章运用案例对比分析的方法，从正反两面论证了本文的观点。最后给出了加强企业营运资本管理水平的几点建议，强调要更新管理理念，利用新知识技术;要注意营运资本规模的控制和结构的调整以及加速对周转的管理;要借鉴国外先进的管理经验，将目光放长放远，多方整合资源，以实现自身企业价值的最大化。