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采购与付款的管理是成本费用管理的重要组成部分，是直接影响企业盈亏的关键要素。在社会化大生产和商品经济条件下，采购管理的作用日益突显，采购已不仅仅是企业或部门的一种独立的功能和一般性的工作，而是一种与公司经营目标和战略目标紧密相关的综合性管理活动。为了保证采购目标的完成，提高采购效率，必须建立一套强有力的采购组织体系，加强采购活动的控制能力。中国的现实问题是内部控制理论和实践起步较晚，管理者重视程度不够，监督机制不健全，尤其采购管理是企业的薄弱环节，采购成本过高，且容易滋生腐败，急需得到有效的控制。对此作者产生了浓厚的兴趣，基于理论和实践两方面的考虑，试图对采购与付款循环的内部控制问题做出初步的探究。 所有的企业都要进行成本控制，而采购是发生成本最大的领域。物料价值占营业收入的比重随行业不同有很大差别，据美国调查研究机构所公布的数据显示，在生产型企业中，物料价值平均占销售额的52％，是其余成本的1.35倍(其余成本包括工资、奖金、运营费用、税金、利息和股利)。而在中国企业中，各种物资的采购成本占到企业销售额的70％。采购成本的下降，会使企业的利润率提高很大的比例。采购费用的减少，说明库存物资占用的资金比例降低，从而提高了企业资金的利用率和周转率。对于大型企业集团来说，这是它们发掘自身潜力，打击竞争对手，赢得市场的关键，因此加强采购与付款循环的内部控制是当前形势对企业的客观要求，也是实现可持续发展需要。 近来震惊全球的西门子贿赂门事件被媒体曝光，涉案金额超过10亿欧元，是目前全球金额最大的商业行贿丑闻。商业贿赂案件中以采购项目为目标的案件发案率最高，涉案金额逐年上升。以上种种，使人们对公司内部管理完善程度及监督水平产生质疑，为防范此类风险，各界对构建完善的采购与付款循环内部控制的需求日益强烈。 目前，在世界范围内，采购管理同物流管理、供应链管理一样，越来越受到人们的普遍重视。在市场经济条件下市场需求的不确定性和多变性，导致现代企业必须具备高度的应变能力，作为企业供应链的源头，采购工作也随之变得更加复杂，涉及更多内容，工作流程更加复杂更加规范化，参与作业的活动机构和人员更多。特别是一些大中型企业，采购的商品品种繁多、数量大，采购工作往往不是由一个人来完成，而是由一部分人组成的采购团队来进行，要使采购工作高效而顺利的开展，保证商品供应的不间断，企业经营业务正常运行，做好全面的风险防范工作，必须对原有采购模式进行改革，建立一整套强有力的采购组织内部控制体系。 采购与付款循环内部控制的目标是，规范企业采购流程，降低采购成本，提高采购业务的时效性和准确性，确保购进物资符合采购申请的要求，确保采购与付款循环中会计信息的真实性完整性。 我国内部控制存在的主要问题是，控制环境先天不足;内部控制制度缺乏指导性;风险评估机制匮乏;缺乏适当的控制活动导致有章不循或无章可循;预算控制约束软化;信息沟通不畅，内部审计监督力度不足。 财政部今年刚刚出台的《企业内部控制具体规范第XX号——采购与付款(征求意见稿)》，主要是针对内部会计控制方面的规范，针对采购与付款环节内部管理控制的理论指导还未完全形成。内部会计控制仅为企业内部控制中的一部分，而不是内部控制的全部。一定要摒弃“内控管理是财务部门的事情”这样一种片面的认识，树立内控管理事关全公司各部门、各环节的整体意识和全局思想，由公司各个部门各司其职，各负其责，才能有效发挥协同效应。 在采购管理过程中，如何建立有效的管理机制，控制好采购成本、降低采购费用，优化采购流程，进而设计出符合企业发展目标的采购组织内部控制制度，作好采购的绩效管理，现阶段暂未形成较为完善的理论指导和设计模式，这也是现在我国大中型企业采购管理中面临的一个重点和难点问题。参考国内外研究成果，这个问题多是理论框架，没有真实落地，本文尝试通过把内部控制作为一个管理要件，置于公司治理中的采购与付款循环之内进行研究，提高采购效率，实现公司价值的提升。 为了更清楚的表达内部控制与公司治理在企业发展中的作用和意义，本文引用了A公司成功改革的案例。A公司是一家国有大中型企业，采购品种繁多、涉及金额大，采购工作相当繁重。2004年其所属的集团公司为应对市场新形势的挑战，管理模式由传统的粗放分散型向集约集中型过渡，并依赖广泛的信息系统、复杂的网络和多层次的流程来支持ERP的实施。内控实施后2005年公司采购成本下降了25％，成果相当显著。该方案首先从采购物流环节的内部控制改革入手，带动相关业务流程制度的改革，进行全面风险管理，优化业务流程，提高整个公司的治理水平。采购模式由原来的分散采购改为复合式集中采购，即集团采购部实施集团层面集中采购，各地区分公司分别设立采购部，实施分公司层面集中采购，并接受集团采购部的指导。A公司采购部门组织结构进行改革，分为采购计划组、招标采购组和合同执行组，实现了不相容岗位分离。并且规范了请购、采购、验收和付款环节业务流程和各相关部门职责，实现了需求与采购分离，采购与决策分离的管理目标，建立了相应的授权和审批制度。本文希望通过对A公司采购组织的研究，对国有大中型企业采购组织的内部控制设计提供一定参考依据。 结合案例分析，本文总结出采购与付款循环内部控制的关键控制点在于，企业应当建立采购与付款业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购与付款业务;不相容的岗位必须实行职责分离;严格执行凭证和记录控制;采购与验收的管理流程及有关控制措施应当清晰;财务部的合同审核、付款审核控制制度要明确;建立退货管理制度;建立供应商评估体制，定期评估供应商信誉及供货能力;执行内部核查程序。 通过研究，还对我国企业采购与付款循环内部控制提出了一些改进建议。建议我国企业完善控制环境，完善覆盖各环节的监督制约机制，加强针对内部业务控制的内部审计监督力度;组建采购价格委员会，提倡施行集中采购，大宗商品或劳务采购采用招投标方式，以提高采购过程透明度;加强员工品行和业务能力教育，降低错弊风险;加强信息系统安全控制和维护制度，把好权限控制关，保证信息流畅通，提高交易信息、商务管理信息、市场信息和会计信息的可靠性。建议企业建立激励与约束机制，在科学的业绩评价体系上，将管理目标层层分解，分别明确管理层和员工对实施有效内部控制的责任，根据业绩的好坏实行奖惩，有利于激发员工的积极性，以实现公司的目标。设立良好的内部会计控制活动，做好合同审核、预算把关、付款复核工作，有效保证会计信息的真实完整。加强对设计环节的监控力度，只有设计方案经济节约并且符合客户实际需求，才能提高采购工作效率，有效降低采购成本。建立突发事件应急管理机制，达到快速反应的效果，使企业在竞争中快速占领市场。 本文把内部控制作为一个管理要件，置于公司治理中的采购与付款循环之内，重视从该角度研究内部控制，把内部控制看作公司治理的有机组成部分。以供其他企业参考，希望能够对今后的改进工作起到一定的帮助作用。