论文部分内容阅读
随着造船行业景气周期的不断持续，伴随环渤海湾等世界级造船基地的崛起，信息化在中国船舶企业战略决策中的地位越来越突出，中国船舶信息中心作为国家全额拨款的一类事业单位，经过几十年的发展，已经成为船舶行业内知名的咨询与研究机构。企业的发展离不开一支经验丰富、和谐稳定的人力资源队伍。中层管理者在单位发展中起着承上启下的关键作用:既是领会高层领导意图，执行上级指示的具体操作者;又是贯彻单位精神，把战略目标转化成生产力的转化者，称得上是单位的核心人力资源。如何通过科学的评价体系考核中层干部履行岗位职责的情况或者对单位的贡献，对于充分调动其工作的积极性、创造性，充分发挥其主观能动性，从而为单位协调发展提供强大的智力支持和动力保证，具有十分重要的意义。因此，为了核心人力资源的稳定发展，建立一套科学有效的中层干部考核体系，已经成为了摆在中国船舶信息中心高层管理者面前的一项重要课题。 本文采用案例研究的方法探讨中国船舶信息中心的考核现状;采用定量研究的方法发现中国船舶信息中心历年中层干部考核暴露的问题;采用定性研究的方法找到考核体系“质”的问题;采用理论与实际相结合的方法找到实际与理论上的差距，发现了中层干部考核出现的问题，找到了问题背后的原因。通过借鉴绩效考核相关理论，针对中层干部考核暴露出的问题，逐一提出解决方案，进一步完善了中层干部考核体系。对于原有的考核流程:首先根据岗位的不同，把中层干部分成基层中层以及机关中层两大类。其次，根据岗位的特点，基层中层考核主体由高层领导、机关中层以及本部门职工组成;机关中层考核主体由高层领导和基层部门职工（含基层领导）组成。再次，考核指标和权重由人力资源部门制定。最后，考核结果直接提交给高层领导。通过定量分析的方法，发现近三年的考中层领导考核结果排序几乎没有发生太大的改变，结合人力资源部门掌握的中层干部培训以及薪酬的状况也没有发生大的变化，可以推断出考核与培训、薪酬等环节是脱节的。再根据定性分析的方法，针对考核主客体的角度进行分析，发现考核制度本身存在着主客体主客观的因素，不能完全反应中层干部的状况。最后通过现行考核方法与360度考核对比研究后发现，仅从考核主体上来看，考核主体不仅缺少了自我的评价，基层部门还缺少了服务对象的考评，机关中层缺少了本部门职工的评价，未能很好的利用好立体的考核方式。以上方法都从不同的角度发现了目前中层干部考核体系中存在着亟待改进的环节。 从宏观上讲，事业单位中层干部绩效考核存在着公共服务的评价标准难以确定，公共服务的评价标准难以完全定量衡量，以及公共服务的评价数据难以计算和获取宏观的问题;从微观上讲，事业单位中层干部绩效考核由于没有科学的绩效体系，往往面临着流于形式的困境。针对以上宏观和微观的问题，可以从以下两个个方面来分析:首先，从宏观上:传统事业单位的体制、机制致使中层干部考核流于形式。由于中层干部考核理念上相对保守，沿袭了传统事业单位一成不变的考核方式，从根源上阻碍了中层干部考核从考核目标制定、考核实施以及考核结果有效应用的整个过程。其次，从微观上:在中层干部考核实施的过程中，也存在着某些漏洞。例如，中国船舶信息中心一年只进行一次考核，年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。还有，针对中层干部考核指标的设定相对随意，没有根据各类中层干部的特点制定考核指标，中层干部考核没有全面评价其思想道德素质和履职情况，导致考核结果相对片面;另外，在中层干部考核表的制定中，对于考核标准制定过于模糊，指标权重的赋予也缺乏科学依据，各类别职工在填写对中层的评价中很容易主观臆断，根据自己的感觉对中层干部打分，没有达到考核真实全面的目的;最后，考核结果没有得到有效的应用，有“考”无“核”的考核形式，使中层干部考核流于形式，没有针对考核结果做出任何整改措施，即耗费了大量的人力物力又没有收到良好的效果。 如何解决中国船舶信息中心在中层干部考核中暴露出的问题，是本文重点探讨的内容。针对体制机制的束缚，解放思想，勇于突破传统观念的束缚是解决问题的关键，唯有从认识上改变绩效考核的目的不是为了管人而是为了更好的用人，才能消除大家对考核的偏见。中层干部考核的真正目的是寻找影响中层干部绩效的因素并且有针对性的采取改进措施，更好的达成单位发展的目标。考核周期过长容易使被考核者失去对绩效考核的关注，使考核的效果受到影响;考核周期过短，容易增加考核成本，提高各部门的工作量，同时可能因为工作内容跨越考核周期，导致许多工作表现无法进行评估。为此，根据单位不同类别的中层领导，采用不同的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最佳办法。中层干部考核指标的确立一定要先确定考核的目标，同时在制定考核指标的过程中，需要高层领导、人力资源部门以及被考核的中层领导一起沟通商议，力争高层领导、人力资源部门以及被考核的中层领导都能达到共识，更需要注意考核指标应当易于测量或评估。对于同一考核标准，从不同角度观察会有不同的解读，因此考核指标的确定是一个多维度的问题，要根据被考核人的岗位和职责，从多方位多角度来设计制订，力争得到相对公平的考核结果。考核结果运用不当是中层干部考核比较失败的环节，高层领导和人力资源部门通过对其考核结果客观评价，发现影响绩效的因素，随后应与被考核的中层干部进行有效的沟通，使其了解存在的不足和改进的方向。此外，考核结果如果与薪酬或奖励挂钩，那么很可能实现激励的效用。这样结合，有利于将中层干部考核与中层干部的管理有机地结合起来，既强调了考核的重要作用，又防止了考核与管理脱节，避免出现走过场的情况。在目前事业单位管理的方式下，中层干部考核从计划到实施的整个流程能否真正落到实处，与高层领导的重视密不可分。国有企事业单位的高层领导是单位的最高指挥官，他们拥有着最重的决策权，唯有高层领导重视考核工作，人力资源部门才能把中层干部考核工作做细做实，不断优化考核指标和流程，形成适合本单位发展的考核体系。另外，中层干部考核还可以引入第三方的介入，聘请咨询顾问或者咨询公司对中国船舶信息中心中层干部人力资源状况全面的分析，从更加客观更加专业的角度对中层干部考评。这种内外结合的方式能够更加深入的发现考核的不足，不断提高中层干部队伍的自身素质，使其成为中国船舶信息中心稳定发展的中坚力量。 总之，通过对中国船舶信息中心目前中层干部考核体系的探讨，发掘了现行中层干部考核体系中存在的问题。根据绩效考核的相关理论，根据中国船舶信息中心中层干部现状提出了针对问题的解决办法，为中国船舶信息中心的干部管理提供了新的评价思路和方法，同时也提升了中层干部的工作热情和潜能，迎合了中国船舶信息中心高速发展的需要，实现了个人与组织共同发展的“双赢”。