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我国商业银行的零售业务起步较晚，与发达国家和地区的商业银行相比，无论是在产品的多样性、专业化还是在产品创新能力和应用水平方面都有较大差距。同时，国内各家银行之间零售产品和服务的同质化现象相当严重，如何面对来自我国开放金融市场后外资银行对高端客户的竞争、如何在国内银行间零售业务市场取得一席之地、如何提高客户对本行的忠诚度，打造在零售业务方面的核心竞争力，是摆在国内商业银行，特别是股份制商业银行面前的一个课题。客户关系管理是一种以客户为中心的营销策略。客户关系管理的产生是市场发展和管理理念更新的必然，是管理模式和核心竞争力提升的要求，是电子化浪潮和信息技术支持等因素推动和促进的结果。90年代客户关系管理模式引进中国，银行作为资金密集和客户密集型企业，具备实施客户关系管理的客观条件，同时有效实施好客户关系管理对于我国银行业未来的发展起着至关重要的作用。银行应该加强客户关系管理，从而提高银行为客户进行整体服务的能力，与客户建立长期稳定的关系，实现银行持续经营的目标。
本文以兴业银行太原分行为研究对象，针对兴业银行太原分行的外部环境和内部环境，国内外零售业务的发展趋势及竞争环境作了分析，介绍了兴业银行的发展及业务特色，并对国内银行零售业务的竞争格局和太原市同业发展和竞争情况进行了一个概述。在对兴业银行太原分行的零售业务客户关系管理现状分析，发现兴业银行太原分行在客户关系管理方面存在的主要问题有：
(1)在组织架构方面，协同性差，市场反应缓慢：
(2)业务流程方面，按照行政管理要求设计，不能为客户提供“一站式”服务，业务处理环节多；
(3)客户关系管理的缺失，导致不能为核心客户提供有针对性的服务，客户忠诚度和贡献度较低，同时形成了客户“私有化”等经营隐患；
(4)对客户信息缺乏有效的收集、整理、应用，制约了营销和服务能力提升。而形成这些问题的主要原因在于两个方面：主观上发展战略不明晰，没有准确定位目标市场和客户群；客观上没有完善的CRM系统支持，同时缺乏促进零售业务长期发展的战略管理工具。
在此基础上提出了建设“客户和服务导向型”零售客户关系管理的总体思路：最关键的就是要从发展战略的高度统一思想认识，即制订整体的发展战略。围绕这一战略，对目标市场进行细分，确定目标客户群，针对目标客户特点，整合全行资源并对服务流程进行改造．，同时通过改革组织架构、人力资源配备、建立长期绩效考核等方面来保证实施。
1、在战略制订方面。
最理性的选择就是集中主要资源，在获利性较强的目标市场中与竞争对手形成差异服务，获得局部的竞争优势，取得超额利润，即实施差异化集中战略。围绕这一战略，对银行的客户进行细分、定位，筛选目标客户群，以便有效地利用有限的资源，更好地为目标客户群提供服务。
为保证这一战略在一个相当长的过程中得到持续的实施，提出使用了“平衡记分卡”这一战略管理工具，实现财务、非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡，保证全行战略目标的一致性和内外部资源配置的合理性、有效性。
2、在完善客户关系管理的措施方面。
(1)改善内部工作流程。重视客户培植，在获取客户的基础上，进行连续性业务管理，如定期回访和客户监测动态管理，并加强对危机事件的预防和处置，提升客户的忠诚度和贡献度。
(2)完善组织架构。主要包括建立零售业务事业部制，并特别提出在事业部专设客户关系管理部和建立双向的部专设客户关系管理部和建立双向的呼叫中心，调度全行服务资源、实施定向营销，为客户提供更优质、便捷的服务。
(3)完善数据的采集、整理、分析和运用，促进产品设计和营销环节的针对性和有效性；
(4)完善客户经理制。实现零售客户经理的核心职能从“客户开发经理”向“客户关系管理经理”的转变；市场开发方式从“单兵作战”向依托CRM系统“批量开发和培植客户”方式的转变；
(5)进一步加强人力资源管理，推进零售业务队伍专业化建设；
(6)按照平衡计分卡的理念设计了太原分行零售业务发展战略地图，并从四个维度对关键性指标(KPI)进行设定。
本文通过对兴业银行太原分行零售业务客户关系管理的应用研究，以期提高对客户的服务水平、提高客户的满意度与贡献度、提高银行业对个人客户业务的管理水平，从而最终提高银行业的核心竞争能力。提出零售客户经理从目
前的“客户拓展经理”这一注重客户拓展和产品销售、注重单兵作战能力的角色向“客户关系管理经理”这一以客户培植和通过客户关系管理实现客户批量开发
角色的转变；同时也提出注重服务的“有效性”和“针对性”的观点。比如，实现，网点营业大厅从“服务阵地”向“营销阵地”的转变、对目标客户群的服务要求从“提供优良的服务场所、优质的服务接待”向实现能为其“提供‘无停留服务’，减少客户上门和等待时间”的要求转变。这也正是本文的创新点。