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本次起源于美国次贷危机,在08年伴随着贝尔斯登被摩根大通收购,雷曼兄弟破产保护,以及美林证券被美洲银行收购等一系列华尔街金融地震,演变为全球经济危机。此次经济危机影响范围之广,可以说是史无前例的。世界上几乎所有的经济体都受到重创,无论是欧美发达国家,还是金砖四国,还是其他参与经济全球化国家。在这个困难时刻,如何度过难关,如何谋求发展,如何建设国际一流的银行企业,是摆在我国银行企业面前的现实课题。而在2005年10月,中国银监会主席刘明康提出“流程银行”的概念:当前,中国银行业的运营仍建立在“部门银行”基础上,而不是“流程银行”基础之上,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制,其根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造,构建流程银行模式。“流程银行”的提出,得到了我国银行企业的普遍认同,成为银行企业在实践中发展的主要方向之一。具体来说,我国银行企业如何实现所谓的“流程银行”模式?确定什么样的变革方向?这,就是要进行业务流程重组,而进行业务流程重组,也是我国银行企业抵御全球经济危机的重要现实手段。
业务流程重组,并不是一个新鲜的话题,在上世纪80年代,国际先进银行企业即已开展了业务流程重组的改革,但是对于我国银行企业而言,却的确是一个新鲜的事物。也就是在2005年10月,中国银监会主席刘明康提出“流程银行”的概念后,我国银行企业才逐渐理解业务流程重组的重要性和迫切性。但是,以往类似研究的重点都在于,对于某一具体业务流程,企业如何进行业务流程重组,但是对于我国银行企业来说,其业务覆盖面广,包括的业务流程极多,如何整合企业资源,实现企业整体意义上、基本覆盖其所有产品服务的业务流程重组,涉及甚少。这里就对我国银行企业整体上的业务流程重组应如何建设,做出尝试性的探索。
所谓业务流程重组,就是“追求业务流程变革的根本性和彻底性,希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”,有着显著的改变。而我国银行企业业务流程重组,是指我国银行企业根据市场的变化,制定合适的战略发展规划,围绕客户需求,以业务流程为中心,运用现代信息技术,重新设计经营、管理及运作方式,促进全面、彻底的创新,显著的提升竞争能力,实现银行价值最大化的过程。这包括了两个层次的要求。第一,我国银行企业业务流程重组的目标是针对企业整体而言的,比如提升企业竞争力,这就要求银行企业全部的或大部分的业务流程均要进行具体业务层次上的业务流程重组。第二,我国银行企业整体上的业务流程重组,也是由一个个的具体业务来实现,来支撑的,故不能轻视某一个具体的业务流程,均要力争在每个具体的业务流程上面实现显著的重构,从一个个具体业务流程的重组积累成银行企业整体意义上的业务流程重组。
对于我国银行企业而言,业务流程重组的具体相关要素是:企业外部环境,比如市场竞争和客户需求,决定了企业战略的制定；业务流程,就是一个个具体业务流程的合集,是业务流程重组的出发点；信息技术,是企业实现业务流程重组的基础；组织架构,对业务流程重组起到了支撑的作用。
对于我国银行企业业务流程重组,就企业整体意义上的来说,从欧美主流银行企业的实践来看,主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式业务流程重组的特点是范围广,幅度大,速度快。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革,来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服务等管理方式的新的经营机制,获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升,从某种程度上讲,其再造的范围更多地限于成本管理再造。当然,渐进式的业务流程重组对银行企业所引起的震动较小,成效相对也较小。换句话说,激进式的模式同时涉及到了企业大部分的业务流程,而渐进式的模式同时只涉及到企业部分的业务流程。
对于我国银行企业而言,整体性的业务流程重组也基本参考欧美先进银行企业的经验,主要考虑两种重组的模式,也就是激进式和渐进式。激进式的业务流程重组同时涉及到了企业大部分的业务流程,要求企业要全盘考虑企业大部分的业务流程、一次性的对企业组织架构进行整体性的再造、选择适当的信息技术平台同时支持大部分的业务流程。而渐进式的业务流程重组,同时只涉及到企业部分的业务流程。渐进式的重组,企业可以有精力着眼于具体的少数业务流程,可以利用标杆瞄准技术进行试点,逐步推广,持续改进,最终完成企业整体性的业务流程重组。基于我国银行企业业务流程数量巨大,组织架构的突破较为困难,信息技术的使用也不够成熟,故我国银行企业实施业务流程重组时,应选用渐进式的重组模式。
在使用渐进式的重组模式进行业务流程重组建设时,我国银行企业应先行成立业务流程重组项目组,因为自上而下的推行业务流程重组是更为符合现实情况的,并且业务流程重组时可能涉及多个部门,需要建立专门协调的机构。在着手选择具体业务流程进行重组探索时,可以根据自身情况利用不同的方式进行选择,比如选择现有需传递纸质文件的业务流程、选择轻量级的业务流程或选择企业核心业务流程等。并需对重组后的业务流程进行持续的监控,观察效果、获取经验。在探索出适合自身企业业务流程重组的方式方法的基础上,我国银行企业就可以扩大重组的业务流程范围,逐步完成其整体性的业务流程重组,满足客户需求,提高竞争能力,更好的应对市场的竞争。