论文部分内容阅读
公司规模的大小，获取利润的多少一度以来一直被人们看作表明企业竞争能力的大小的指标，随着财务管理的不断深化发展，公司所有权与经营权分离，为利益相关者创造价值逐渐得到大家的共识。公司也只有通过为利益相关者创造股东价值、员工价值、客户价值才能产生利润和现金流，企业只有关注环境价值与公司伦理价值的管理与创造才能实现公司的可持续性发展与公司未来价值的实现。
企业资不抵债不一定破产清算，但如果没有现金流量就一定会破产清算。德隆系的轰然倒塌，南方高科和顾雏军掌控的科龙发生的资金断流让整个市场为之感叹：现金不是万能的，可是没有现金是万万不能的。
企业的现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的。现金流量信息能反映企业的实际支付能力、偿债能力、资金周转情况。财务加强对现金流入、流出的监控，有利于杜绝资金体外循环等弊端。
对于集团公司而言，每天下属企业都要将当地发生的财务信息传递到集团总部，由集团公司综合后形成公司的整体经营情况的第一手资料。集团公司总部对下属公司的资金控制有五种模式：统收统支模式，拨付备用金模式，结算中心模式，内部银行模式和财务公司模式。这五种模式中以结算中心和财务公司最为普遍。所谓结算中心是指在集团财务总部下设的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母公司及其分公司、子公司提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务，同时进行必要的监控管理。建立结算中心，可以实现资金的统一集中管理模式，调整原有资金的分布方式，改善集团公司资金的运行机制，盘活存量资金，提高资金的使用效率。随着网络的普及，企业通过网上点击即可实现各项资金调度业务。
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。一般适用于大型的有一定规模的集团公司。
黄山电力多经集团公司成立于1990年，公司的最初发展是建立在集体企业的基础上的，从最开始安置人员，解决职工家属就业问题成立的一家小型施工企业发展到现在解决大量社会就业问题，经营范围涵盖基建施工、后勤服务、旅游、水电与制造业的集团公司，公司的性质也从当初特定的集体企业改制为纯民营企业，公司的管理模式以利润管理模式为主，各公司财务集中在集团总部财务部门进行统一核算，账户分开设立，分别管理。
公司目前出于快速发展阶段，集团内部成员单位较多，账户资金沉淀较多，另一方面由于公司快速发展的需要，对资金的需求量很大，为提高资金的使用效率，盘活资金存量，同时整体提升公司的信用度，为公司建立较好的融资渠道，公司选择了结算中心模式，选定一家银行作为结算银行，将集团内部成员单位的账户全部纳入集团账户管理，在集团总部的统一控制之下，相互之间调剂资金，同时以集团的名义与银行建立良好的合作关系，通过授权获取较大规模的资金信用额度，在需要资金时可快捷方便地从银行获得资金支持。
选择好适用的资金管理模式后，还应将相应的资金管理指标如应收账款现金回收率、销售现金比率、总资产现金回收率、净资产现金回收率等指标纳入到公司经营管理层的绩效考核指标中，着重考核收益的现金回收情况及公司管理层面对公司资产的利用效率。同时，公司的财务部门应建立财务现金流预警指标，提前预测公司可能出现的财务危机。财务预警指数包括经营预警综合指数--资本周转劣化值、投资预警综合指数--资本扩张劣化值与筹资预警综合指数--资本结构劣化值。指标通过修正杜邦分析系统，将现金流量分析引入，主要监测经营现金盈利率、总资产现金回收率、权益现金报酬率、现金盈利留存率、权益乘数指标，辅助以净利润、应收账款、本期留存盈利、净资产收益率、经营现金流入利息支出比、应付现金股利及累计银行贷款额。
现金流管理重点在管理，管理除了以上的模式选择与指标的控制外，关键还在人。公司应梳理一整套的管理流程，建立良好的内控制度，通过平衡记分卡，将财务指标与业务指标联系起来，强化绩效管理的效果。