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工程项目是在一个总体设计及其概算范围内由一个或者若干互有联系的单项工程组成的，建设中统一核算，统一管理的投资建设项目。工程项目管理也就是对工程项目进行的管理。EPC项目管理是在国外非常流行的工程项目管理模式，是指承包商将设计采购和施工、试运整体承包的交钥匙工程，也就是总承包项目，是西方建设项目的主流，现在在国内也日渐推广，这种工程项目管理模式使业主的管理成本大为降低。承包商承担从始至终的所有工作内容，有效地达到缩短工期、降低投资的目的。EPC模式有以下重要特点：一是可以充分发挥市场机制的作用；二是是咨询工程师提供各专业的基础设计；三是EPC模式中承包商较早介入项目。而EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，更强调熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程综合协调管理等，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。
我国近些年来尤其是在石油石化领域，EPC总承包模式逐渐发展和成熟，CPECC(中国石油工程建设公司)作为CNPC(中国石油天然气总公司)旗下的子公司，从1980年开始经营对外工程承包及劳务合作业务，并逐步将海外油气田地面工程建设项目的EPC总承包作为核心业务，从96年至今，已经在13个国家承担了大大小小一百多个EPC项目，在这方面积累了相当的经验和知识，建立了矩阵式的项目管理组织机构，也形成了一整套较完善的EPC项目管理系统和流程。
但是CPECC在EPC管理方面还是存在很多问题，包括设计职能的缺失，索赔的管理问题和最近新形势下突发重大事件的风险，尤其是设计已经成为目前制约CPECC进一步发展的瓶颈，要解决这一点，就需要树立设计是EPC龙头的思想，将做强设计提到公司战略的高度，加强设计管理，加快建立自己的设计公司，完善EPC整体职能，提高核心竞争力，改变利润增长方式，同时降低采购和施工成本，把CPECC真正建设成上下游一体化的国际承包商。
由于CPECC是以施工企业起家的公司，设计管理和控制力量相对薄弱，基本是将设计分包出去，因此需要彻底转变观念，将工作的重心转移到发展和完善设计上。设计的龙头作用发挥出来后，不但设计带来新的利润增长点，也能带动后续的采购和施工的经济效益。笔者认为，通过优化现有的项目组织结构，建立自己的设计分公司，加强设计管理的力度，CPECC才能真正实现成为国际化的优秀承包商的战略定位。
同时对于索赔问题的管理也提出了建议，包括建立精干而稳定的索赔管理小组、培养项目人员的全员索赔意识、加强文档管理、注意保存索赔资料和证据、及时申请索赔、重视索赔额计算和证据、注意索赔谈判的策略和技巧等。而对应付突发事件也提出了一些具体建议。
创新之处在于对施工企业为何要将设计作为龙头以及如何在在实践中实现这一改变给出了具体的措施，同时还提出可以将生产制造作为EPC项目总承包商新的尝试和利润来源。不足之处在于，在总承包商将做大做强设计作为战略核心后，如何在项目执行中与采购和施工实现无缝结合这一课题还需要进一步的深入研究。
只要转变观念，适应和掌握EPC项目管理规律，确立设计为先的思路，控制和把握建筑业价值链上游地位的设计环节，总承包企业就能够增强市场竞争力并实现EPC的项目目标。