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摘 要：学校使命包括内在使命和外在使命两个方面，努力保持两者的一致性，对于组织达成共识、确立行动目标和准则、配置各种资源都有着重要意义。学校通过使命管理，能够明确其战略地位并彰显出学校特色。名校谋划“使命管理”的发展战略，把组织自我更新、培育新型文化、实现道德领导等作为基本路向，对于实现名校发展有着重要意义。
关键词：学校使命；使命管理；名校发展
在名校管理的实践中，“确立使命”通常是作为制定发展战略规划的第一步。因此，厘清学校使命的内涵、价值，体味“使命管理”的价值启示，谋划名校的“使命管理”发展战略，并由此引发对名校“使命管理”的路向展望，是名校发展的必然选择。
一、学校使命的内涵与价值
1.学校使命的内涵
学校使命（School Mission）是指学校之所以存在的理由与所追求的价值，是学校存在与否对于其利益关系人和社会的价值贡献。它可以揭示学校存在的目的、学校的核心价值、学校的信念以及学校的自我定义。
学校使命包括内在使命和外在使命两个方面。学校的内在使命体现了学校存在的价值，突出强调学校对社会的作用，体现学校的独特性；学校的外在使命是学校工具理性、时代性、实践性的表现，是学校与社会保持协调的现实保证。在学校改革与发展进程中，要努力保持内在使命与外在使命的一致，学校使命既要与社会发展同步，又要保持自己管理上的独特性、视野上的前瞻性、专业上的自由性。
确定学校使命首先要明确学校“是什么”和学校“应是什么”，也就是学校存在的理由。学校使命应该是学校自我意识的外在表现，与学校使命陈述经常相伴的就是学校愿景。学校的“使命”和“愿景”是关于学校战略定位的陈述。共同愿景（shared vision）是组织中所有成员发自内心的共同意愿，是具体的能够激发组织成员为之奋斗的未来目标。一般而言，学校愿景反映的是学校对未来的期望，描述了学校要向何处去的全面景象，愿景一般不包括具体的行动方案和策略。在具体表述中，有的学校将使命与愿景分开表述，有的有所重叠。一般认为，使命是概括性的，指向长远未来的，是代表学校永恒的追求；愿景则相对具体，是阶段性的期许，指向更加明确，针对性更强。
2.学校使命的价值
（1）学校使命的形成过程是深度交流、凝心聚力的过程。学校使命要有效实现，学校成员广泛参与是至关重要的因素，甚至将参与面拓宽至专业研究人员、社区人员、教育行政人员，以及其他相关人员，都必不可少。广泛参与的目的是要把学校使命置于充分一致性的假设基础上，把学校使命的概念转变为学校成员和相关人员的共同意志。在这样一个过程中，沟通与交流可以为学校使命的形成提供比较明确的方向和发展指向，可以转化为学校发展的推动力量。
（2）学校使命可以为学校确立奋斗目标和行动准则。学校确立自己的使命，意味着学校将由自己选择自己的未来，而不是听由他人。学校使命的确立还可以成为学校工作一以贯之的指导原则，使学校保持持久的核心使命和价值观，而不是随着教育气候的变化而左右摇摆，随波逐流。学校特色的呈现，需要持续，甚至漫长的生长期，而形成契合学校发展的使命，无疑会为学校特色的形成奠定坚实的基础。
（3）学校使命可以促进学校的利益关系者关心支持学校的改革发展。政府、教职工、学生、家长、社区人员等由不同的利益关系形成的利益群体与学校间具有强弱不等的联系，他们对学校的办学理念的认识，发展目标以及价值观的认同也不尽相同，因此，他们对学校使命践履的影响力也不完全一样。具有感召力、认同度的学校使命可以帮助学校树立良好的公众形象，促进学校与内外部环境更好地协调联合，使学校使命作为精神纽带串联起最大范围的“主人翁”群体。
（4）学校使命可以使学校定位更加清晰，为学校提供科学决策的理性基础和资源配置的重要依据。学校使命可以使学校存在的价值更加彰显，可以帮助学校正确寻找自己在国家发展和教育系统内的位置，培育自己的核心竞争力。学校使命还能够帮助学校确定优先发展的方向，有利于学校对资源的集约配置。
二、“使命管理”对名校发展的价值启示
现任美国德鲁克基金会（The Drucker Foundation）主席、促进道德规范发展的约夫逊协会管理委员会主席的弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein）是“使命管理”理念的首倡者。她强调：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关。”“使命管理”就是将这种共同抱负和基本认同渗透影响到组织的每个角落，把组织成员和其他利益相关者都团结在使命周围，用精神的共鸣，产生巨大的工作推力，以引导组织向着使命指引的方向不断迈进。
1.通过使命管理明确学校的核心价值和战略定位。定位不清是当前许多学校发展中存在的重要问题，比较明显的现象就是：没有明确恒定的使命和愿景，学校在自我定位和战略选择时常摇摆不定，随波逐流。实践中经常见到学校目标变化很快，甚至一个学年之中都有不同的表述。可见这些目标还没有成为共同的价值观、共同的志趣、共同的话语。在基础教育发展面对新的召唤时，为了避免学校的平庸和同质，学校需要明确自己的核心价值，需要塑造自己的灵魂。
2.通过使命管理展示学校的文化品位和学校特色。缺乏品位和特色是我国学校的通病，除了历史的原因外，还有两方面的不足：一是对学校存在价值思考的不足，二是主动展示学校的意识不足。当一所学校有了明确的使命感，并且这种使命感深入到了每一个个体的心灵深处，那么，学校便会呈现出一种主动发展的态势，因为他们知道组织将去往何方，并在这一过程中把自身与同行区分了开来，这样，文化品位和学校特色自然得以彰显。
3.通过使命管理引导学校更好地调动和使用资源。确立学校使命有助于构建服务于学校战略目标的资源配置体系。在学校依据使命愿景制定资源配置计划时，“有所为，有所不为”是大多数学校的指导思想。但事实上，越来越多的学校已经感觉到选择“有所不为”比确定“有所为”困难得多。因此，通过学校使命引导学校更好地调动和使用资源，使学校使命成为判别“有所为，有所不为”的最终标准，无疑是学校资源高效灵活调动使用的重要利器。
三、名校“使命管理”的发展战略与路向
“除非清晰地确定学校的目标，否则为教育观念、技巧和价值所设计的具体细节便成了目的而不是手段，从而模糊更大的目的。”［1］教育无疑是应当指向未来的，审视当前学校教育中的不足并加以切实解决，是我们在思考现实教育问题时应有的基点。通过什么样的方式将人类的创造成果予以传承、延续、保存并光大，是学校成其为人类文化传承之地、创新之地的精神内核，也即学校的使命所在。探寻名校生命张力，不难发现，名校作为一种现实和历史的存在，其价值首先应该表征为在教育发展与时代要求的相互对接中彰显的教育的应然功能，在教育的优先发展、文化的传承与拓展等方面显示的教育的现时意义。因此，深入体察名校的精神文化实质，使名校教育在某一阶段的发展水平上最大化地接近“最近发展区”，使名校的每一个现实的教育过程，每一个当前的教育活动都能达到最佳境界，从而不断地逼近教育本真，是名校教育使命的内在要求。同时，积极发挥名校的示范、辐射功能，努力通过名校来带动区域内或者某一层面学校教育的充分发展，则是名校教育使命的外在意义。
1.谋划名校“使命管理”发展战略
维特根斯坦曾经说过：“洞见或透视隐藏于深处的棘手问题是艰难的，因为如果只是把握这一棘手问题的表层，它就会维持现状，仍然得不到解决，因此必须把它‘连根拔起’，使它彻底地暴露出来。这就要求我们开始以一种新的方式来思考。……难以确立的正是这样一种新的思维方式。……一旦我们用一种新的形式来表达自己的观点，旧的问题就会连同旧的语言外套一起被抛弃。”如果说“使命管理”可以被视为是洞察或促进名校发展的一种路径，那么“名校发展”同样有赖于我们是否能以一种新的思维方式即从“使命管理”的角度来谋划名校的发展。
在教育领域，学校战略管理（school strategic management）并不是一个鲜见的术语，它是研究者借鉴组织管理领域的研究和实践成果，运用多学科理论对学校战略管理进行积极探索的有益尝试。美、英等国家和地区从上世纪80年代中期推行的“校本管理”（school-based management），90年代起倡导的学校实施战略管理（strategic management）就都强调学校要通过确立自己的使命，将自身条件与发展环境相互适应，以谋求学校的生存和发展。事实上，在学校逐步摆脱外控式管理的进程中，对那些涉及学校发展根本利益、重大选择、长远目标的战略性问题的处理，需要学校拥有战略性谋划的能力和水平。但从现实的学校管理实践状况来看，不同的学段、不同的学校在实施战略管理的过程中，仍然存在着诸多误区，导致战略管理，特别是“使命管理”功能的弥散。
就学校外部因素而言，由于学校发展战略规划在整个教育规划体系中属于最为基础的层面，因而必然受到“上位”教育规划的制约和影响；其次，各级政府的教育决策水平、地方教育行政部门的统筹与规划能力等方面的科学化程度，更是决定学校确定使命、履行使命的潜在因素。因此，学校使命必须与“上位”的教育使命形成“根脉”与“枝叶”的紧密联系。
目前，一些学校对使命管理还有认识和实践上的误区。一是对学校使命确立的意义认识不够。有的学校管理者认为，学校发展规划以及确立学校使命是“效用不大”、“可有可无”的事情，而“苦干”、“实干”才是“实际”的东西。殊不知这往往会在不经意间陷入盲目实践、事倍功半的境地，同时也以眼前利益遮障了学校可持续发展的路向。这种现象的背后，则是学校管理者对学校发展规划以及使命的功能缺乏科学、完整的认识。二是自主创造的意识不足。学校发展规划的制定以及学校使命的确立应该是学校以及利益相关者集合智慧，寻找学校发展路向，判定学校发展前景的自主创造过程。直接把“上位”教育规划中的区域性、纲要性内容“变脸”为学校规划，既是“上传下达”的思维智障和管理惰性，也不可能对学校工作产生实际意义。三是没有“兼听则明”的意识和雅量。学校发展规划和学校使命的确立，必须经由学校上下的共同参与，最大限度地求同存异；必须经过专家学者及其他学校利益相关者的论证思辨，最大限度地“借智借力”。闭目塞听带来的闭门造车不可能得到学校师生员工的认同支持，也不可能形成广泛坚实的群众基础和产生合力的环境支持。
实施学校“使命管理”应该在学校使命确立的适切性上下功夫。科学的发展规划、适切的学校使命必须建基于科学的诊断、理性的预判之上。学校必须对自身发展准确定位，对学校的发展现状既有定性的质的分析，又有量化的数据分析；充分认识发展规划以及使命确立的复杂性、学校内外环境影响的交互性，对支持性信息和排斥性信息都要有悦纳和审读的能力，避免好大喜功和急功近利；充分扩张决策视野，深入分析本区域的教育基础、经济发展、社会环境，决不能将视阈局限于一己之校；充分透视本校的资源条件，按教育规律办事，绝不做“冒进”之事。
实施学校“使命管理”还应该强化对“使命管理”本身的管理。学校实施“使命管理”不仅要注重静态的规划结果，更要关注动态的规划以及实施过程，借助回溯性内部评价机制来检测“使命管理”的达成度，实现信息的持续反馈，及时有效地修正、调整工作目标。
2.名校“使命管理”的路向展望
毋庸置疑，在教育转型不断加快之际，名校尤其是基础教育阶段的名校现象是一个颇多争议的话题。对于名校的资源属性、名校本身的解读、名校的办学理念和价值追求等等的不同看法，表明现实教育中人们对名校问题存有较大的分歧。这些争论，尤其是对名校的尖锐指责，表达的已经不仅是教育观念上的冲突，而是现有社会、经济发展条件下，教育发展与其外部环境的明显不对称，以及教育内部固有矛盾、痼疾的多重显现。但从另一方面来看，争议本身也意味着“正本清源”的价值和必要性。名校应立足现实去思考未来社会发展的挑战：如何处理好继承传统与改革创新的关系；如何将政策优势转变为理念优势；如何将生源优势转变为师资优势；如何将传统的升学优势转变为先进的文化优势……这一切，都进一步凸显了对名校“使命管理”路向探寻思考的意义和迫切性。
崔允漷认为：“今天的名校要确立自己的教育哲学，明确自身在课程改革中的作用，积极分担课程改革的责任；要思考学校管理制度的创新，直面课程改革过程中所产生的问题；要解放教师，用发展的眼光善待教师；要解放学生，坚持以学生发展为本……明确了学校的使命，也就明确了名校的社会责任感。”“修炼自我、追求卓越、引领同行、崇尚专业，名校的社会责任应当是完整而清晰的。”［2］在谈及以牛津、剑桥、哈佛等为代表的西方名校为何能在长达数百年的办学历史中始终保持世界一流地位从而创造了教育奇观时，有学者指出，其成功的关键是在于它们在回应时代巨变的挑战过程中保持了自身的特色和独有的学校精神，名校之间不同模式的“互动效应”也为西方名校注入了勃勃生机和活力。［3］
“组织经过一段时间以后，就有一种萎缩的倾向，往往迷恋于自我保存，不断增长官僚主义式的僵化，企图维持传统做法。”［4］面对变化为特征的时代挑战，名校如何与时俱进、继往开来，不断赋予教育品质以新的高度，不断绽放出新的耀眼光华，在持续发展中展示名校生命张力，罗伯特·G·欧文斯的这句名言是名校在确认自己“使命管理”路向时值得反复玩味的箴言。
（1）名校“使命管理”路向展望一：学校组织自我更新。罗伯特·G·欧文斯认为，学校组织自我更新就是通过“转变学校文化中的规范价值，从等级制组织的有关规范转移到更富有创造性、更能解决问题的规范上来”［5］。具备自我更新能力的学校组织应该拥有三个基本特点：一是拥有对变革具有适应性和敏感度的学校文化。这种文化支持自由公开交往，特别是由下至上的交往，把问题的解决放在首位。二是有清晰、明确、众所周知的工作程序。参与者通过这个程序，能够有组织、有秩序、有协作地解决问题。三是这样的学校不是一个只凭内部能力、见解和资源来解决问题的狭窄机构，而是知道何时及如何为解决问题而去寻求恰当的见解和资源的学校。［6］
（2）名校“使命管理”路向展望二：建设现代学校文化。“学校文化”的概念以及“学校文化”的建设，是许多学校熟悉的话题，把营造优良的学校文化作为学校实现使命的核心动力，也不是一个学校管理者们陌生的论断，但是，“当人们试图为教育寻找一种具有普遍真理性的未来方向时，教育的文化性格又往往被人一带而过，成为普遍性追求的作料而受到事实上的冷落”［7］的现象也比比皆是。因此，从理性层面深刻理解学校文化的本质及其作用机制，进而自觉地运用学校文化的功能来提升学校办学水平；在对学校原有文化梳理提炼、改造创新的过程中，形成卓越、丰富、系统、现代的学校新文化，才是学校使命的应有追求。
（3）名校“使命管理”路向展望三：从制度管理迈向道德领导。正如明晰“管理”与“领导”的区别并不意味着否定管理一样，强调道德领导，只是对过度强调科层的、心理的、技术的、理性的权威而严重忽视专业的和道德的权威的矫治。尤其在当下，“以德治教”、“以德治校”都要求我们能对传统的领导观进行反思，并有效地践行于学校的使命管理和领导策略中，促使学校领导不断从“执行型”向“道德型”转变，以促进学校可持续、高品质发展。这正是强调道德型领导价值观深远的现实意义。
参考文献：
［1］［美］克里夫·贝克.优化学校教育:一种价值的观点［M］.戚万学等，译.上海:华东师范大学出版社，2003.1.
［2］颜莹，宣丽华.修炼自我、追求卓越、引领同行、崇尚专业——崔允漷教授谈“名校的社会责任”［J］.江苏教育研究（实践版），2008(2).
［3］赵俊芳.西方名校“活力”探源［J］.高等教育研究，2001(5).
［4］［5］［6］［美］罗伯特·G·欧文斯.教育组织行为学［M］.窦卫霖等，译.上海:华东师范大学出版社，2001.263.292.263.
［7］丁钢.提升中国教育研究的理论张力［N］.中华读书报，2002-1-23.
（章立早，江苏省江阴高级中学，214400）
关键词：学校使命；使命管理；名校发展
在名校管理的实践中，“确立使命”通常是作为制定发展战略规划的第一步。因此，厘清学校使命的内涵、价值，体味“使命管理”的价值启示，谋划名校的“使命管理”发展战略，并由此引发对名校“使命管理”的路向展望，是名校发展的必然选择。
一、学校使命的内涵与价值
1.学校使命的内涵
学校使命（School Mission）是指学校之所以存在的理由与所追求的价值，是学校存在与否对于其利益关系人和社会的价值贡献。它可以揭示学校存在的目的、学校的核心价值、学校的信念以及学校的自我定义。
学校使命包括内在使命和外在使命两个方面。学校的内在使命体现了学校存在的价值，突出强调学校对社会的作用，体现学校的独特性；学校的外在使命是学校工具理性、时代性、实践性的表现，是学校与社会保持协调的现实保证。在学校改革与发展进程中，要努力保持内在使命与外在使命的一致，学校使命既要与社会发展同步，又要保持自己管理上的独特性、视野上的前瞻性、专业上的自由性。
确定学校使命首先要明确学校“是什么”和学校“应是什么”，也就是学校存在的理由。学校使命应该是学校自我意识的外在表现，与学校使命陈述经常相伴的就是学校愿景。学校的“使命”和“愿景”是关于学校战略定位的陈述。共同愿景（shared vision）是组织中所有成员发自内心的共同意愿，是具体的能够激发组织成员为之奋斗的未来目标。一般而言，学校愿景反映的是学校对未来的期望，描述了学校要向何处去的全面景象，愿景一般不包括具体的行动方案和策略。在具体表述中，有的学校将使命与愿景分开表述，有的有所重叠。一般认为，使命是概括性的，指向长远未来的，是代表学校永恒的追求；愿景则相对具体，是阶段性的期许，指向更加明确，针对性更强。
2.学校使命的价值
（1）学校使命的形成过程是深度交流、凝心聚力的过程。学校使命要有效实现，学校成员广泛参与是至关重要的因素，甚至将参与面拓宽至专业研究人员、社区人员、教育行政人员，以及其他相关人员，都必不可少。广泛参与的目的是要把学校使命置于充分一致性的假设基础上，把学校使命的概念转变为学校成员和相关人员的共同意志。在这样一个过程中，沟通与交流可以为学校使命的形成提供比较明确的方向和发展指向，可以转化为学校发展的推动力量。
（2）学校使命可以为学校确立奋斗目标和行动准则。学校确立自己的使命，意味着学校将由自己选择自己的未来，而不是听由他人。学校使命的确立还可以成为学校工作一以贯之的指导原则，使学校保持持久的核心使命和价值观，而不是随着教育气候的变化而左右摇摆，随波逐流。学校特色的呈现，需要持续，甚至漫长的生长期，而形成契合学校发展的使命，无疑会为学校特色的形成奠定坚实的基础。
（3）学校使命可以促进学校的利益关系者关心支持学校的改革发展。政府、教职工、学生、家长、社区人员等由不同的利益关系形成的利益群体与学校间具有强弱不等的联系，他们对学校的办学理念的认识，发展目标以及价值观的认同也不尽相同，因此，他们对学校使命践履的影响力也不完全一样。具有感召力、认同度的学校使命可以帮助学校树立良好的公众形象，促进学校与内外部环境更好地协调联合，使学校使命作为精神纽带串联起最大范围的“主人翁”群体。
（4）学校使命可以使学校定位更加清晰，为学校提供科学决策的理性基础和资源配置的重要依据。学校使命可以使学校存在的价值更加彰显，可以帮助学校正确寻找自己在国家发展和教育系统内的位置，培育自己的核心竞争力。学校使命还能够帮助学校确定优先发展的方向，有利于学校对资源的集约配置。
二、“使命管理”对名校发展的价值启示
现任美国德鲁克基金会（The Drucker Foundation）主席、促进道德规范发展的约夫逊协会管理委员会主席的弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein）是“使命管理”理念的首倡者。她强调：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关。”“使命管理”就是将这种共同抱负和基本认同渗透影响到组织的每个角落，把组织成员和其他利益相关者都团结在使命周围，用精神的共鸣，产生巨大的工作推力，以引导组织向着使命指引的方向不断迈进。
1.通过使命管理明确学校的核心价值和战略定位。定位不清是当前许多学校发展中存在的重要问题，比较明显的现象就是：没有明确恒定的使命和愿景，学校在自我定位和战略选择时常摇摆不定，随波逐流。实践中经常见到学校目标变化很快，甚至一个学年之中都有不同的表述。可见这些目标还没有成为共同的价值观、共同的志趣、共同的话语。在基础教育发展面对新的召唤时，为了避免学校的平庸和同质，学校需要明确自己的核心价值，需要塑造自己的灵魂。
2.通过使命管理展示学校的文化品位和学校特色。缺乏品位和特色是我国学校的通病，除了历史的原因外，还有两方面的不足：一是对学校存在价值思考的不足，二是主动展示学校的意识不足。当一所学校有了明确的使命感，并且这种使命感深入到了每一个个体的心灵深处，那么，学校便会呈现出一种主动发展的态势，因为他们知道组织将去往何方，并在这一过程中把自身与同行区分了开来，这样，文化品位和学校特色自然得以彰显。
3.通过使命管理引导学校更好地调动和使用资源。确立学校使命有助于构建服务于学校战略目标的资源配置体系。在学校依据使命愿景制定资源配置计划时，“有所为，有所不为”是大多数学校的指导思想。但事实上，越来越多的学校已经感觉到选择“有所不为”比确定“有所为”困难得多。因此，通过学校使命引导学校更好地调动和使用资源，使学校使命成为判别“有所为，有所不为”的最终标准，无疑是学校资源高效灵活调动使用的重要利器。
三、名校“使命管理”的发展战略与路向
“除非清晰地确定学校的目标，否则为教育观念、技巧和价值所设计的具体细节便成了目的而不是手段，从而模糊更大的目的。”［1］教育无疑是应当指向未来的，审视当前学校教育中的不足并加以切实解决，是我们在思考现实教育问题时应有的基点。通过什么样的方式将人类的创造成果予以传承、延续、保存并光大，是学校成其为人类文化传承之地、创新之地的精神内核，也即学校的使命所在。探寻名校生命张力，不难发现，名校作为一种现实和历史的存在，其价值首先应该表征为在教育发展与时代要求的相互对接中彰显的教育的应然功能，在教育的优先发展、文化的传承与拓展等方面显示的教育的现时意义。因此，深入体察名校的精神文化实质，使名校教育在某一阶段的发展水平上最大化地接近“最近发展区”，使名校的每一个现实的教育过程，每一个当前的教育活动都能达到最佳境界，从而不断地逼近教育本真，是名校教育使命的内在要求。同时，积极发挥名校的示范、辐射功能，努力通过名校来带动区域内或者某一层面学校教育的充分发展，则是名校教育使命的外在意义。
1.谋划名校“使命管理”发展战略
维特根斯坦曾经说过：“洞见或透视隐藏于深处的棘手问题是艰难的，因为如果只是把握这一棘手问题的表层，它就会维持现状，仍然得不到解决，因此必须把它‘连根拔起’，使它彻底地暴露出来。这就要求我们开始以一种新的方式来思考。……难以确立的正是这样一种新的思维方式。……一旦我们用一种新的形式来表达自己的观点，旧的问题就会连同旧的语言外套一起被抛弃。”如果说“使命管理”可以被视为是洞察或促进名校发展的一种路径，那么“名校发展”同样有赖于我们是否能以一种新的思维方式即从“使命管理”的角度来谋划名校的发展。
在教育领域，学校战略管理（school strategic management）并不是一个鲜见的术语，它是研究者借鉴组织管理领域的研究和实践成果，运用多学科理论对学校战略管理进行积极探索的有益尝试。美、英等国家和地区从上世纪80年代中期推行的“校本管理”（school-based management），90年代起倡导的学校实施战略管理（strategic management）就都强调学校要通过确立自己的使命，将自身条件与发展环境相互适应，以谋求学校的生存和发展。事实上，在学校逐步摆脱外控式管理的进程中，对那些涉及学校发展根本利益、重大选择、长远目标的战略性问题的处理，需要学校拥有战略性谋划的能力和水平。但从现实的学校管理实践状况来看，不同的学段、不同的学校在实施战略管理的过程中，仍然存在着诸多误区，导致战略管理，特别是“使命管理”功能的弥散。
就学校外部因素而言，由于学校发展战略规划在整个教育规划体系中属于最为基础的层面，因而必然受到“上位”教育规划的制约和影响；其次，各级政府的教育决策水平、地方教育行政部门的统筹与规划能力等方面的科学化程度，更是决定学校确定使命、履行使命的潜在因素。因此，学校使命必须与“上位”的教育使命形成“根脉”与“枝叶”的紧密联系。
目前，一些学校对使命管理还有认识和实践上的误区。一是对学校使命确立的意义认识不够。有的学校管理者认为，学校发展规划以及确立学校使命是“效用不大”、“可有可无”的事情，而“苦干”、“实干”才是“实际”的东西。殊不知这往往会在不经意间陷入盲目实践、事倍功半的境地，同时也以眼前利益遮障了学校可持续发展的路向。这种现象的背后，则是学校管理者对学校发展规划以及使命的功能缺乏科学、完整的认识。二是自主创造的意识不足。学校发展规划的制定以及学校使命的确立应该是学校以及利益相关者集合智慧，寻找学校发展路向，判定学校发展前景的自主创造过程。直接把“上位”教育规划中的区域性、纲要性内容“变脸”为学校规划，既是“上传下达”的思维智障和管理惰性，也不可能对学校工作产生实际意义。三是没有“兼听则明”的意识和雅量。学校发展规划和学校使命的确立，必须经由学校上下的共同参与，最大限度地求同存异；必须经过专家学者及其他学校利益相关者的论证思辨，最大限度地“借智借力”。闭目塞听带来的闭门造车不可能得到学校师生员工的认同支持，也不可能形成广泛坚实的群众基础和产生合力的环境支持。
实施学校“使命管理”应该在学校使命确立的适切性上下功夫。科学的发展规划、适切的学校使命必须建基于科学的诊断、理性的预判之上。学校必须对自身发展准确定位，对学校的发展现状既有定性的质的分析，又有量化的数据分析；充分认识发展规划以及使命确立的复杂性、学校内外环境影响的交互性，对支持性信息和排斥性信息都要有悦纳和审读的能力，避免好大喜功和急功近利；充分扩张决策视野，深入分析本区域的教育基础、经济发展、社会环境，决不能将视阈局限于一己之校；充分透视本校的资源条件，按教育规律办事，绝不做“冒进”之事。
实施学校“使命管理”还应该强化对“使命管理”本身的管理。学校实施“使命管理”不仅要注重静态的规划结果，更要关注动态的规划以及实施过程，借助回溯性内部评价机制来检测“使命管理”的达成度，实现信息的持续反馈，及时有效地修正、调整工作目标。
2.名校“使命管理”的路向展望
毋庸置疑，在教育转型不断加快之际，名校尤其是基础教育阶段的名校现象是一个颇多争议的话题。对于名校的资源属性、名校本身的解读、名校的办学理念和价值追求等等的不同看法，表明现实教育中人们对名校问题存有较大的分歧。这些争论，尤其是对名校的尖锐指责，表达的已经不仅是教育观念上的冲突，而是现有社会、经济发展条件下，教育发展与其外部环境的明显不对称，以及教育内部固有矛盾、痼疾的多重显现。但从另一方面来看，争议本身也意味着“正本清源”的价值和必要性。名校应立足现实去思考未来社会发展的挑战：如何处理好继承传统与改革创新的关系；如何将政策优势转变为理念优势；如何将生源优势转变为师资优势；如何将传统的升学优势转变为先进的文化优势……这一切，都进一步凸显了对名校“使命管理”路向探寻思考的意义和迫切性。
崔允漷认为：“今天的名校要确立自己的教育哲学，明确自身在课程改革中的作用，积极分担课程改革的责任；要思考学校管理制度的创新，直面课程改革过程中所产生的问题；要解放教师，用发展的眼光善待教师；要解放学生，坚持以学生发展为本……明确了学校的使命，也就明确了名校的社会责任感。”“修炼自我、追求卓越、引领同行、崇尚专业，名校的社会责任应当是完整而清晰的。”［2］在谈及以牛津、剑桥、哈佛等为代表的西方名校为何能在长达数百年的办学历史中始终保持世界一流地位从而创造了教育奇观时，有学者指出，其成功的关键是在于它们在回应时代巨变的挑战过程中保持了自身的特色和独有的学校精神，名校之间不同模式的“互动效应”也为西方名校注入了勃勃生机和活力。［3］
“组织经过一段时间以后，就有一种萎缩的倾向，往往迷恋于自我保存，不断增长官僚主义式的僵化，企图维持传统做法。”［4］面对变化为特征的时代挑战，名校如何与时俱进、继往开来，不断赋予教育品质以新的高度，不断绽放出新的耀眼光华，在持续发展中展示名校生命张力，罗伯特·G·欧文斯的这句名言是名校在确认自己“使命管理”路向时值得反复玩味的箴言。
（1）名校“使命管理”路向展望一：学校组织自我更新。罗伯特·G·欧文斯认为，学校组织自我更新就是通过“转变学校文化中的规范价值，从等级制组织的有关规范转移到更富有创造性、更能解决问题的规范上来”［5］。具备自我更新能力的学校组织应该拥有三个基本特点：一是拥有对变革具有适应性和敏感度的学校文化。这种文化支持自由公开交往，特别是由下至上的交往，把问题的解决放在首位。二是有清晰、明确、众所周知的工作程序。参与者通过这个程序，能够有组织、有秩序、有协作地解决问题。三是这样的学校不是一个只凭内部能力、见解和资源来解决问题的狭窄机构，而是知道何时及如何为解决问题而去寻求恰当的见解和资源的学校。［6］
（2）名校“使命管理”路向展望二：建设现代学校文化。“学校文化”的概念以及“学校文化”的建设，是许多学校熟悉的话题，把营造优良的学校文化作为学校实现使命的核心动力，也不是一个学校管理者们陌生的论断，但是，“当人们试图为教育寻找一种具有普遍真理性的未来方向时，教育的文化性格又往往被人一带而过，成为普遍性追求的作料而受到事实上的冷落”［7］的现象也比比皆是。因此，从理性层面深刻理解学校文化的本质及其作用机制，进而自觉地运用学校文化的功能来提升学校办学水平；在对学校原有文化梳理提炼、改造创新的过程中，形成卓越、丰富、系统、现代的学校新文化，才是学校使命的应有追求。
（3）名校“使命管理”路向展望三：从制度管理迈向道德领导。正如明晰“管理”与“领导”的区别并不意味着否定管理一样，强调道德领导，只是对过度强调科层的、心理的、技术的、理性的权威而严重忽视专业的和道德的权威的矫治。尤其在当下，“以德治教”、“以德治校”都要求我们能对传统的领导观进行反思，并有效地践行于学校的使命管理和领导策略中，促使学校领导不断从“执行型”向“道德型”转变，以促进学校可持续、高品质发展。这正是强调道德型领导价值观深远的现实意义。
参考文献：
［1］［美］克里夫·贝克.优化学校教育:一种价值的观点［M］.戚万学等，译.上海:华东师范大学出版社，2003.1.
［2］颜莹，宣丽华.修炼自我、追求卓越、引领同行、崇尚专业——崔允漷教授谈“名校的社会责任”［J］.江苏教育研究（实践版），2008(2).
［3］赵俊芳.西方名校“活力”探源［J］.高等教育研究，2001(5).
［4］［5］［6］［美］罗伯特·G·欧文斯.教育组织行为学［M］.窦卫霖等，译.上海:华东师范大学出版社，2001.263.292.263.
［7］丁钢.提升中国教育研究的理论张力［N］.中华读书报，2002-1-23.
（章立早，江苏省江阴高级中学，214400）