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摘要：施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。
关键词：项目管理 质量控制 进度控制 投资控制 目标
0 引言
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完
成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
业主方的项目管理；
设计方的项目管理；
施工方的项目管理；
供货方的项目管理；
建设项目工程总承包方的项目管理等。
其中施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工的项目管理工作主要在施工阶段进行，因此对于整个工程建设项目管理过程来说施工阶段是关键环节，这个环节的好坏直接的影响着工程建设产品的优劣。本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
1 施工项目管理的任务
①施工安全管理；
②施工成本控制；
③施工进度控制；
④施工质量控制；
⑤施工合同管理；
⑥施工信息管理；
⑦与施工有关的组织与协调。
建设工程作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多单位共同完成，他们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述问题。
2 项目管理部的管理
建设施工管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。而要想有效达到这个目的，必须建立项目管理部。
项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。作为建设方或者是总承包方，在建立项目管理部时需要做以下几个方面的工作。
2.1 項目部人员配备
结合建设项目大小和复杂程度等特点，配备合适的项目部管理人员，通常来说它是由一个项目经理和若干专业技术人员组成的。
2.2 制定规章制度
制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
2.3 工作任务的分工
应结合项目的特点，对项目实施各个阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
2.4 编制实时性施工组织设计
在开工之前由项目技术负责人组织相关部门编写，以施工项目为对象，用以指导其建设全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。由项目经理审核批准。
2.5 项目目标的动态控制
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
3 施工的项目成本控制
在整个建设工程项目的施工过程中所发生的任何费用的总和就是施工成本，它主要是由间接成本和直接成本两部分组成的。
间接成本主要包括一些差旅交通费管理人员工资、办公费等，这些费用虽然不是直接用于生产的，但是在施工生产的过程中这些费用是不可避免的，是真实产生的，包含在项目成本之中。
直接成本主要包括人工费、施工机械使用费、材料费、施工措施费等，这些费用是直接投入到生产过程中的，是能够直接计入工程对象的费用。
根据建筑产品成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。具体应从以下几方面做起： 组织措施：从施工成本管理的组织方面采取的措施。比如实施项目经理责任制，实现项目成本的全员控制；对全体员工实行职责分工，把成本目标具体的分配到每个部门和个人，做到成本控制人人有责。
技术措施：施工过程中降低成本的技术措施，比如在制定施工方案前先进行必要的技术经济分析，保证制定的施工方案是科学、合理、节省项目成本的；在保证材料能够满足施工要求的基础上，采取必要的措施，比如代用、使用添加剂等方法，最大程度的降低材料的消耗，以此来控制项目成本；在传统施工技术的基础上加入现代科学技术，运用新材料，使用新开发的机械设备等。
经济措施：是人们最常用也是最容易接受的措施。首先相关负责人应该制定科学的资金使用计划，明确施工成本管理目标，同时进行科学严谨的施工成本管理风险分析，制定好各项风险来临时的预防和解决对策。在施工的过程中，无论大小对所产生的每一笔施工项目费用，都应该及时的进行记录、收集和整理，如果在此过程中发现项目实际支出费用与预期支出费用不符，应该及时的采取应对措施，并做好相关记录、收集工作。不得不提的是，经济措施的运用应该是全体员工共同的责任，并不仅仅是财务人员的责任。
合同措施：要想控制施工成本，采取合同措施也是一个不错的选择，应该注意的是，采用合同措施就应该贯穿从合同谈判开始到终结整个合同周期。选择合适的合同结构是采用合同措施的前提，所以首先应该分析、比较各种合同结构模式，争取在谈判的过程中，选择于己有利的合同结构模式。其次，由于合同的條款众多，而很多的因素都可能会影响到成本和效益，尤其是一些潜在的风险因素。应该通过采取必要的识别和分析方法，把可能存在的风险因素都找出来，积极的采取有针对性的风险对策。应该注意的是在执行合同期间，不仅要密切关注对方履行合同的情况，一旦发现违约行为便要求索赔，也要密切关注自己履行合同的情况，避免对方向自己索赔。
3.1 人工费的控制
通过劳务合同，利用“量价分离”的方法来对人工费进行控制，合理配备人工，加强人工管理，杜绝人工使用上的浪费。
3.2 材料费的控制
“量价分离”原则也同样适用于材料费控制过程，主要是指控制材料用量和材料价格。
3.2.1 材料用量的控制
①对于那些有消耗定额的材料，可以实行限额领料制度，在规定限额内分期分批领用，如果超出限额领料，就要先查明原因，经过一定审批手续方可领料；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在保证施工项目质量的基础上，最好尽量选用价格比较低的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。
3.2.2 材料价格的控制
①买价控制，提前做好相关市场行情的调查研究工作，在保证材料质量、数量都合格的基础上，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，坚持就近购料的原则，为了有效降低运输成本，选用最经济的运输方法；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予认账。
3.3 施工机械使用费的控制
随着建筑施工企业机械化程度的提高，机械使用费在施工成本中的比例越来越高，对机械使用费的控制也越来越重要。对于建设工程施工来说，合理的选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的现实意义。施工机械使用费的控制方法和途径很多，实践中只要善于发现问题，找出控制问题的关键点，在兼顾成本效益原则的基础上，制定出切实可行的控制措施并加以实施，就一定能达到降低机械使用费的目的。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
①实行计划管理，加强对有关设备的租赁计划管理，避免出现设备闲置的情况；
②建立统筹调配机制，提高设备的利用率，避免窝工现象的出现；
③规范设备的操作步骤，加强设备的维修保养，减少设备的损坏率；
④加强有关人员的培训工作，严禁违规作业，保证设备的正常寿命。
3.4 施工分包费用的控制
施工分包费用是施工项目成本的一个重要组成部分，它的高低直接的影响着施工项目成本的高低，所以，对施工分包费用的控制是很有必要的。首先相关负责人应该参考施工项目的专业性和项目规模确定分包的工程范围，然后再制定科学的施工方案。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
4 工程项目质量控制
4.1 科学管理，建立健全各项管理制度
项目管理的首要任务和重要部分是制定岗位责任制和各项规章制度，相关项目负责人必须重视各项规章制度的建立，认真做好各项规章制度的落实工作，并在此基础上结合施工现场的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，使每个人员都能够明确自身的职责，自觉的完成自己的任务。同时还应该明确各个设备的操作和维修制度，安排专人负责管理，保证各个设备一直处于最佳状态，进而满足工程总进度的要求。
4.2 提高认识，加强对一线工人的管理
只有在思想层面上提高管理意识，才能真正的提高施工管理水平。具体来说就是“一选择，二教育，三管理”， “一选择”是指选择安全意识高、技术素质高、服从管理的生产工人，反之则淘汰。“二教育”是指工人上岗前必须对其进行安全、文明施工教育，只有经考核各方面都符合国家规范要求的工人才能上岗。“三管理”是指在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。
4.3 组织施工，努力抓好工程质量安全管理
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
5 工程项目进度控制
工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
6 施工资料管理
施工资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理（管理）部要及时地收集、整理、传递各类信息，及时、准确地向项目管理的各级领导汇报，以便在项目进展的全过程中迅速正确地进行各项决策。
在施工单位的竣工资料方面，应做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。
参考文献：
[1]潘蜀健编.房地产项目控制[M].中国建筑工业出版社，2005-
1-1.
[2]本丛书委会.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2009-02-01.
[3]刘钟莹.建设工程施工管理[M].东南大学出版社，2005-3.
作者简介：
荣超（1984-），男，河北张家口人，项目经理，助理工程师，研究方向：建设工程项目管理。
身份证号：130703198408260010。
关键词：项目管理 质量控制 进度控制 投资控制 目标
0 引言
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完
成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
业主方的项目管理；
设计方的项目管理；
施工方的项目管理；
供货方的项目管理；
建设项目工程总承包方的项目管理等。
其中施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工的项目管理工作主要在施工阶段进行，因此对于整个工程建设项目管理过程来说施工阶段是关键环节，这个环节的好坏直接的影响着工程建设产品的优劣。本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
1 施工项目管理的任务
①施工安全管理；
②施工成本控制；
③施工进度控制；
④施工质量控制；
⑤施工合同管理；
⑥施工信息管理；
⑦与施工有关的组织与协调。
建设工程作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多单位共同完成，他们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述问题。
2 项目管理部的管理
建设施工管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。而要想有效达到这个目的，必须建立项目管理部。
项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。作为建设方或者是总承包方，在建立项目管理部时需要做以下几个方面的工作。
2.1 項目部人员配备
结合建设项目大小和复杂程度等特点，配备合适的项目部管理人员，通常来说它是由一个项目经理和若干专业技术人员组成的。
2.2 制定规章制度
制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
2.3 工作任务的分工
应结合项目的特点，对项目实施各个阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
2.4 编制实时性施工组织设计
在开工之前由项目技术负责人组织相关部门编写，以施工项目为对象，用以指导其建设全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。由项目经理审核批准。
2.5 项目目标的动态控制
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
3 施工的项目成本控制
在整个建设工程项目的施工过程中所发生的任何费用的总和就是施工成本，它主要是由间接成本和直接成本两部分组成的。
间接成本主要包括一些差旅交通费管理人员工资、办公费等，这些费用虽然不是直接用于生产的，但是在施工生产的过程中这些费用是不可避免的，是真实产生的，包含在项目成本之中。
直接成本主要包括人工费、施工机械使用费、材料费、施工措施费等，这些费用是直接投入到生产过程中的，是能够直接计入工程对象的费用。
根据建筑产品成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。具体应从以下几方面做起： 组织措施：从施工成本管理的组织方面采取的措施。比如实施项目经理责任制，实现项目成本的全员控制；对全体员工实行职责分工，把成本目标具体的分配到每个部门和个人，做到成本控制人人有责。
技术措施：施工过程中降低成本的技术措施，比如在制定施工方案前先进行必要的技术经济分析，保证制定的施工方案是科学、合理、节省项目成本的；在保证材料能够满足施工要求的基础上，采取必要的措施，比如代用、使用添加剂等方法，最大程度的降低材料的消耗，以此来控制项目成本；在传统施工技术的基础上加入现代科学技术，运用新材料，使用新开发的机械设备等。
经济措施：是人们最常用也是最容易接受的措施。首先相关负责人应该制定科学的资金使用计划，明确施工成本管理目标，同时进行科学严谨的施工成本管理风险分析，制定好各项风险来临时的预防和解决对策。在施工的过程中，无论大小对所产生的每一笔施工项目费用，都应该及时的进行记录、收集和整理，如果在此过程中发现项目实际支出费用与预期支出费用不符，应该及时的采取应对措施，并做好相关记录、收集工作。不得不提的是，经济措施的运用应该是全体员工共同的责任，并不仅仅是财务人员的责任。
合同措施：要想控制施工成本，采取合同措施也是一个不错的选择，应该注意的是，采用合同措施就应该贯穿从合同谈判开始到终结整个合同周期。选择合适的合同结构是采用合同措施的前提，所以首先应该分析、比较各种合同结构模式，争取在谈判的过程中，选择于己有利的合同结构模式。其次，由于合同的條款众多，而很多的因素都可能会影响到成本和效益，尤其是一些潜在的风险因素。应该通过采取必要的识别和分析方法，把可能存在的风险因素都找出来，积极的采取有针对性的风险对策。应该注意的是在执行合同期间，不仅要密切关注对方履行合同的情况，一旦发现违约行为便要求索赔，也要密切关注自己履行合同的情况，避免对方向自己索赔。
3.1 人工费的控制
通过劳务合同，利用“量价分离”的方法来对人工费进行控制，合理配备人工，加强人工管理，杜绝人工使用上的浪费。
3.2 材料费的控制
“量价分离”原则也同样适用于材料费控制过程，主要是指控制材料用量和材料价格。
3.2.1 材料用量的控制
①对于那些有消耗定额的材料，可以实行限额领料制度，在规定限额内分期分批领用，如果超出限额领料，就要先查明原因，经过一定审批手续方可领料；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在保证施工项目质量的基础上，最好尽量选用价格比较低的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。
3.2.2 材料价格的控制
①买价控制，提前做好相关市场行情的调查研究工作，在保证材料质量、数量都合格的基础上，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，坚持就近购料的原则，为了有效降低运输成本，选用最经济的运输方法；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予认账。
3.3 施工机械使用费的控制
随着建筑施工企业机械化程度的提高，机械使用费在施工成本中的比例越来越高，对机械使用费的控制也越来越重要。对于建设工程施工来说，合理的选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的现实意义。施工机械使用费的控制方法和途径很多，实践中只要善于发现问题，找出控制问题的关键点，在兼顾成本效益原则的基础上，制定出切实可行的控制措施并加以实施，就一定能达到降低机械使用费的目的。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
①实行计划管理，加强对有关设备的租赁计划管理，避免出现设备闲置的情况；
②建立统筹调配机制，提高设备的利用率，避免窝工现象的出现；
③规范设备的操作步骤，加强设备的维修保养，减少设备的损坏率；
④加强有关人员的培训工作，严禁违规作业，保证设备的正常寿命。
3.4 施工分包费用的控制
施工分包费用是施工项目成本的一个重要组成部分，它的高低直接的影响着施工项目成本的高低，所以，对施工分包费用的控制是很有必要的。首先相关负责人应该参考施工项目的专业性和项目规模确定分包的工程范围，然后再制定科学的施工方案。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
4 工程项目质量控制
4.1 科学管理，建立健全各项管理制度
项目管理的首要任务和重要部分是制定岗位责任制和各项规章制度，相关项目负责人必须重视各项规章制度的建立，认真做好各项规章制度的落实工作，并在此基础上结合施工现场的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，使每个人员都能够明确自身的职责，自觉的完成自己的任务。同时还应该明确各个设备的操作和维修制度，安排专人负责管理，保证各个设备一直处于最佳状态，进而满足工程总进度的要求。
4.2 提高认识，加强对一线工人的管理
只有在思想层面上提高管理意识，才能真正的提高施工管理水平。具体来说就是“一选择，二教育，三管理”， “一选择”是指选择安全意识高、技术素质高、服从管理的生产工人，反之则淘汰。“二教育”是指工人上岗前必须对其进行安全、文明施工教育，只有经考核各方面都符合国家规范要求的工人才能上岗。“三管理”是指在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。
4.3 组织施工，努力抓好工程质量安全管理
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
5 工程项目进度控制
工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
6 施工资料管理
施工资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理（管理）部要及时地收集、整理、传递各类信息，及时、准确地向项目管理的各级领导汇报，以便在项目进展的全过程中迅速正确地进行各项决策。
在施工单位的竣工资料方面，应做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。
参考文献：
[1]潘蜀健编.房地产项目控制[M].中国建筑工业出版社，2005-
1-1.
[2]本丛书委会.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2009-02-01.
[3]刘钟莹.建设工程施工管理[M].东南大学出版社，2005-3.
作者简介：
荣超（1984-），男，河北张家口人，项目经理，助理工程师，研究方向：建设工程项目管理。
身份证号：130703198408260010。