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摘要：中石油地区公司开展油气长输管道项目大规模建设一般采用多项目管理。本文结合实际管理情况，简单介绍了进度计划的制定方法、控制措施和重点注意事项，为完成多项目工期目标提供了可借鉴的进度计划管理方式。
关键词：管道 多项目 进度计划
中图分类号：TE973 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）30-0074-02
A Multi-project Management Model of Long-distance
Pipeline Construction Based on Process Schedule
Feng Shuke
（PetroChina West East Gas Pipeline Company Engineering Dept.，Shanghai，200120）
Abstract： PetroChina regional companies generally use the multi-project management to carry out oil and gas long distance pipeline large-scale construction. This article combines with the actual management situation， introduces the formulating method， control measures and key points for attention of schedule briefly， offers a referable schedule management method for completing multi-project duration objectives.
Key words： pipeline， multi-project， schedule
0引言
自“十二五”以来，我国油气长输管道建设项目快速发展。中石油地区公司的项目管理模式从以往的单一工程管理发展到项目群管理，再到现在的多项目管理。同时期开展的工程建设项目数量庞大，且项目类型、投资金额、轻重缓急、内外环境等相差甚大，为了使各项目按照公司整体战略目标需求完工，须统一调配资源，制定进度计划。本文从项目雇主的角度，简单介绍多项目组合进度计划的管理方法。
1油气长输管道多项目管理
多项目管理（MPM）是指由负责多个项目运营的组织机构所进行的、囊括了项目个体细节及项目间平衡协调等所有任务的项目管理活动[1]。区别于传统的单项目管理，多项目管理要求公司从企业整体角度出发来考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性[2]，特别是在安排项目进度计划时，需要合理地调动资源，避免或减少多项目之间的资源冲突。
油气长输管道建设往往工期紧、任务重，容易出现未按期建成而影响经济效益的现象，若关键项目无法顺利完成工期目标，定会严重影响企业战略方向，所以加强多项目管理也势在必行。
在实际中，油气长输管道多项目管理均采用矩阵型组织结构模式[3]。即——由一个职能部门和若干个项目管理机构（包括项目部、项目组、地区管理处、办公室等）组成。按照项目的类型和所处地区划分项目群，每个项目群由一个项目管理机构负责，职能部门负责统一配置资源和组织协调。
与此同时，各职能部门和项目管理机构均设置计划管理岗位。职能部门计划管理岗负责汇总、协调项目群的进度计划，并发布多项目组合进度计划。项目管理机构计划管理岗汇总、协调单项目的进度计划，向职能部门建议项目群或单项目进度计划。
矩阵型组织结构管理模式往往需要组织内部建立高效的沟通机制。通过内部网络、加密邮箱、移动通信、固定电话等方式建立多通道的沟通机制，以保证职能部门、项目管理机构、工程建设服务商、其它利益方信息来往通畅，为多项目管理提供保障。
2进度计划
项目进度管理指为了确保项目能够按时完成，运用系统的理论和方法对项目及其所拥有的资源进行计划、实施和控制的管理过程[4]。进度计划作为进度管理的基础，主要包括进度计划编制和进度计划控制[5]两部分。在油气长输管道建设项目中，进度计划的管理水平直接决定能否按时完工，因此在油气长输管道多项目管理中进度计划非常重要。
进度计划需具备全面性、适宜性和层次性[6]。本文结合实际项目经验，指出了计划编制和控制的重要性以及重点注意事项。
3 进度计划编制
项目周期通常分为前期、设计、实施、收尾四个阶段，进度计划贯穿了项目整个生命周期。前期阶段为计划制定难点。项目处于不同阶段，制定进度计划的着重点也不同，例如可行性研究时期的计划注重初步设计之前的工作，初步设计时期的计划注重初步设计之后的工作。
3.1 前期阶段
前期阶段指自项目立项到项目获得核准（或备案）这一阶段。本阶段的主要任务包括以下几个方面：
（1）完成可行性研究。可行性研究报告常为办理其它前期工作的必备条件，因此其必须对中间成果完成时间、长周期设备数据单和规格书出版时间、最终完成时间有比较严格的时间限制。
（2）完成规划选址、用地预审。规划选址和用地预审工作按镇（少部分地区需要）、县、市、省逐级开展，规划选址是用地预审的前置条件。制定计划时首先梳理项目相关的行政区划，然后计算各县、各市、各省（部分项目需报国土资源部预审）的规划选址和用地预审预计完成时间，最后归纳出整体预计完成时间。
（3）完成各大专项评价。不同类型的项目所需要的专项评价大有不同，一般大中型长输管道项目需做11项专项评价。其中重点开展的专项评价有水土保持评价、环境影响评价、社会稳定风险评估、节能评估4项：水土保持评价是环境影响评价的前置条件，优先级最高；环境影响评价影响可行性研究报告批复，在水保之后立即开展；社会稳定风险评估开展难度大，尽早启动；节能评估难度相对较小，安排在报核准之前完成主要工作即可。其它专项评价根据设计需求灵活安排。需要指出的是，在计划时还应注意适时安排环境敏感点穿越、矿产压覆调查工作開展，否则将影响路由确定。 （4）完成地方政府要求的其它论证报告。此类论证报告需与地方政府接触后方知是否需要办理，且一般周期较长，所以应尽早与地方政府沟通了解，便于计划安排工作。
（5）完成项目核准（或备案）。
在实际的项目开展中，规划选址、用地预审、部分专项评价等一些需要与地方政府结合的工作，由于各地方法律法规要求不同，完成时间不易掌控，在编制计划时应预留较大的项目缓冲时间。同时期在同一地域开展项目的前期工作应尽量计划同步进行，提高资源利用效率。
3.2 设计阶段
设计阶段从初步设计委托持续到初步设计获得批复。对A版完成时间、各次审查后修改时间都要明确要求，由此控制初步设计全部完成时间。项目群中同时期项目的初步设计应尽量计划同步开展，提高设计效率。
3.3 实施阶段
实施阶段自施工图设计委托开始，到项目交付使用结束。本阶段主要任务有：征地外协、施工图设计、物资采购、工程施工。
征地外协工作因地域不同导致难度不同，外部環境复杂的项目可计划提前开展，并预留缓冲时间。同时期在同一地域开展项目的征地外协工作应尽量与计划同步进行，提高资源利用效率。
施工图设计将直接影响施工质量，必须精确计划A版出版时间，并计划0版在招投标之前完成。同时注意安排设备材料数据单和规格书提交时间，以免影响采办进度。
油气长输项目的设备材料多为预定，到货周期是影响施工进度的重要因素。因此采办计划要与施工计划严密结合，避免发生现场停工待料的现象。
施工计划则要细化工作分解，合理组织安排，尽量缩短工期。若项目中有控制性工程，则应计划单独招标，提前开工，方能保证按期完工。
3.4 收尾阶段
收尾阶段自项目使用起，到完成转资结束。本阶段主要任务有：项目各阶段验收、工程结算、竣工决算、转资。其中，项目各阶段验收有预验收、交工验收、各专项验收、档案验收、竣工验收等。除安排预验收、消防验收、防雷防静电验收等在交付使用之前完成外，其它专项验收计划在竣工验收之前完成即可。交工验收、档案验收、竣工验收等依据其前置条件完成情况计划开展。
工程结算安排在交付使用后开展，竣工决算安排在结算完成、质保金等付清后开展。转资安排在竣工验收完成后开展。
在编制多项目组合进度计划时，考虑到多项目组合系统中某些项目或项目群之间存在先后关系或并行关系，应注意合理安排、滚动编制，保证各项目工期目标顺利达成。
4进度计划控制
进度计划制定后进入执行阶段。执行过程中必定会产生偏差，应及时针对偏差调整计划，使各项工作始终围绕工期目标展开。
4.1 执行
无计划不执行。即：所有项目参与方的行动必须有计划作为指导依据，计划安排的工作必须严格执行，避免计划与执行不符合的情况。
4.2 反馈
执行的情况和偏差应及时反馈至计划制定人，以便采取应对措施。进度计划反馈按三级管理，即现场、项目管理机构、职能部门。采取日报、周报、月报、专报等报告或报表的形式反馈。反馈的要点是及时、准确、全面，此时高效的沟通机制显得尤为重要。此外，可采取进度款、绩效奖金与反馈质量挂钩的方式提高管理效率。
4.3 调整
根据执行偏差和环境变化程度，调整可分为两种，一是进度计划调整，二是项目目标调整。若执行偏差和内外环境变化较小，则选择调整进度计划，即可完成既定工期目标。若执行与计划有较大差距，或者内外环境发生较大变化，导致无法完成既定项目目标，则需分析当前形势，调整项目目标，重新制定后续计划。调整的整体思路是按时间轴线进行控制，随项目发展变化而不断调整，以保证计划有根有据、始终指导项目开展。具体方法有每周制定纠偏措施、每月微调安排、每季度分析执行情况和环境变化、每半年调整和补充进度计划等。
任何时候都不能忽视调整的重要性。在项目开展顺利的情况下，调整进度计划可以更加优化项目的执行，更好地完成工期目标和成本目标；在项目开展不顺利的情况下，更要注意调整，保证工期目标和质量目标的达成；即使在最不利的环境下，也要积极主动地衡量利弊、调整项目目标、重排计划，就算项目流产，也可尽量降低沉没成本。
5 结束语
在油气长输管道建设大力发展的今天，需要借鉴国外先进的项目管理模式。本文结合项目管理理念和日常管理经验，提出了高效的多项目组合进度计划管理方式。虽然多项目组合进度计划管理实际遇到的情况非常复杂，而且很多风险不易识别，但只要坚持在制定计划时深入分析、全盘考虑，坚持“发布—执行—反馈—调整”滚动进行，就会使项目进度始终处于受控状态，为实现企业战略目标提供有力保障。
参考文献：
[1] ？Hiroshi， Tanaka， 杨樨， 刘瑞娥. 基于多项目管理（MPM）的工程建筑公司项目运营部门的项目管理实践[J].项目管理技术，2006（10）：38-43
[2] 蒋景楠， 余斌. 多项目管理探究. 技术经济与管理研究， 2006（2）： 83-85
[3] 邢以群，郑心怡. 一种新的多项目管理模式———流程导向型组织结构模式探讨，软科学2003，17（4）： 42-45.
[4] 张卓等. 项目管理[M].北京：科学出版社，2005：2-3.
[5] 黄君.关键链技术在我国炼化工程项目进度管理中的应用研究[D].北京：中国石油大学硕士学位论，2010年5.
[6] 邢战刚.EPC 模式下长输管道施工管理研究[D]北京：中国石油大学工程硕士学位论文， 2009年5月.
关键词：管道 多项目 进度计划
中图分类号：TE973 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）30-0074-02
A Multi-project Management Model of Long-distance
Pipeline Construction Based on Process Schedule
Feng Shuke
（PetroChina West East Gas Pipeline Company Engineering Dept.，Shanghai，200120）
Abstract： PetroChina regional companies generally use the multi-project management to carry out oil and gas long distance pipeline large-scale construction. This article combines with the actual management situation， introduces the formulating method， control measures and key points for attention of schedule briefly， offers a referable schedule management method for completing multi-project duration objectives.
Key words： pipeline， multi-project， schedule
0引言
自“十二五”以来，我国油气长输管道建设项目快速发展。中石油地区公司的项目管理模式从以往的单一工程管理发展到项目群管理，再到现在的多项目管理。同时期开展的工程建设项目数量庞大，且项目类型、投资金额、轻重缓急、内外环境等相差甚大，为了使各项目按照公司整体战略目标需求完工，须统一调配资源，制定进度计划。本文从项目雇主的角度，简单介绍多项目组合进度计划的管理方法。
1油气长输管道多项目管理
多项目管理（MPM）是指由负责多个项目运营的组织机构所进行的、囊括了项目个体细节及项目间平衡协调等所有任务的项目管理活动[1]。区别于传统的单项目管理，多项目管理要求公司从企业整体角度出发来考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性[2]，特别是在安排项目进度计划时，需要合理地调动资源，避免或减少多项目之间的资源冲突。
油气长输管道建设往往工期紧、任务重，容易出现未按期建成而影响经济效益的现象，若关键项目无法顺利完成工期目标，定会严重影响企业战略方向，所以加强多项目管理也势在必行。
在实际中，油气长输管道多项目管理均采用矩阵型组织结构模式[3]。即——由一个职能部门和若干个项目管理机构（包括项目部、项目组、地区管理处、办公室等）组成。按照项目的类型和所处地区划分项目群，每个项目群由一个项目管理机构负责，职能部门负责统一配置资源和组织协调。
与此同时，各职能部门和项目管理机构均设置计划管理岗位。职能部门计划管理岗负责汇总、协调项目群的进度计划，并发布多项目组合进度计划。项目管理机构计划管理岗汇总、协调单项目的进度计划，向职能部门建议项目群或单项目进度计划。
矩阵型组织结构管理模式往往需要组织内部建立高效的沟通机制。通过内部网络、加密邮箱、移动通信、固定电话等方式建立多通道的沟通机制，以保证职能部门、项目管理机构、工程建设服务商、其它利益方信息来往通畅，为多项目管理提供保障。
2进度计划
项目进度管理指为了确保项目能够按时完成，运用系统的理论和方法对项目及其所拥有的资源进行计划、实施和控制的管理过程[4]。进度计划作为进度管理的基础，主要包括进度计划编制和进度计划控制[5]两部分。在油气长输管道建设项目中，进度计划的管理水平直接决定能否按时完工，因此在油气长输管道多项目管理中进度计划非常重要。
进度计划需具备全面性、适宜性和层次性[6]。本文结合实际项目经验，指出了计划编制和控制的重要性以及重点注意事项。
3 进度计划编制
项目周期通常分为前期、设计、实施、收尾四个阶段，进度计划贯穿了项目整个生命周期。前期阶段为计划制定难点。项目处于不同阶段，制定进度计划的着重点也不同，例如可行性研究时期的计划注重初步设计之前的工作，初步设计时期的计划注重初步设计之后的工作。
3.1 前期阶段
前期阶段指自项目立项到项目获得核准（或备案）这一阶段。本阶段的主要任务包括以下几个方面：
（1）完成可行性研究。可行性研究报告常为办理其它前期工作的必备条件，因此其必须对中间成果完成时间、长周期设备数据单和规格书出版时间、最终完成时间有比较严格的时间限制。
（2）完成规划选址、用地预审。规划选址和用地预审工作按镇（少部分地区需要）、县、市、省逐级开展，规划选址是用地预审的前置条件。制定计划时首先梳理项目相关的行政区划，然后计算各县、各市、各省（部分项目需报国土资源部预审）的规划选址和用地预审预计完成时间，最后归纳出整体预计完成时间。
（3）完成各大专项评价。不同类型的项目所需要的专项评价大有不同，一般大中型长输管道项目需做11项专项评价。其中重点开展的专项评价有水土保持评价、环境影响评价、社会稳定风险评估、节能评估4项：水土保持评价是环境影响评价的前置条件，优先级最高；环境影响评价影响可行性研究报告批复，在水保之后立即开展；社会稳定风险评估开展难度大，尽早启动；节能评估难度相对较小，安排在报核准之前完成主要工作即可。其它专项评价根据设计需求灵活安排。需要指出的是，在计划时还应注意适时安排环境敏感点穿越、矿产压覆调查工作開展，否则将影响路由确定。 （4）完成地方政府要求的其它论证报告。此类论证报告需与地方政府接触后方知是否需要办理，且一般周期较长，所以应尽早与地方政府沟通了解，便于计划安排工作。
（5）完成项目核准（或备案）。
在实际的项目开展中，规划选址、用地预审、部分专项评价等一些需要与地方政府结合的工作，由于各地方法律法规要求不同，完成时间不易掌控，在编制计划时应预留较大的项目缓冲时间。同时期在同一地域开展项目的前期工作应尽量计划同步进行，提高资源利用效率。
3.2 设计阶段
设计阶段从初步设计委托持续到初步设计获得批复。对A版完成时间、各次审查后修改时间都要明确要求，由此控制初步设计全部完成时间。项目群中同时期项目的初步设计应尽量计划同步开展，提高设计效率。
3.3 实施阶段
实施阶段自施工图设计委托开始，到项目交付使用结束。本阶段主要任务有：征地外协、施工图设计、物资采购、工程施工。
征地外协工作因地域不同导致难度不同，外部環境复杂的项目可计划提前开展，并预留缓冲时间。同时期在同一地域开展项目的征地外协工作应尽量与计划同步进行，提高资源利用效率。
施工图设计将直接影响施工质量，必须精确计划A版出版时间，并计划0版在招投标之前完成。同时注意安排设备材料数据单和规格书提交时间，以免影响采办进度。
油气长输项目的设备材料多为预定，到货周期是影响施工进度的重要因素。因此采办计划要与施工计划严密结合，避免发生现场停工待料的现象。
施工计划则要细化工作分解，合理组织安排，尽量缩短工期。若项目中有控制性工程，则应计划单独招标，提前开工，方能保证按期完工。
3.4 收尾阶段
收尾阶段自项目使用起，到完成转资结束。本阶段主要任务有：项目各阶段验收、工程结算、竣工决算、转资。其中，项目各阶段验收有预验收、交工验收、各专项验收、档案验收、竣工验收等。除安排预验收、消防验收、防雷防静电验收等在交付使用之前完成外，其它专项验收计划在竣工验收之前完成即可。交工验收、档案验收、竣工验收等依据其前置条件完成情况计划开展。
工程结算安排在交付使用后开展，竣工决算安排在结算完成、质保金等付清后开展。转资安排在竣工验收完成后开展。
在编制多项目组合进度计划时，考虑到多项目组合系统中某些项目或项目群之间存在先后关系或并行关系，应注意合理安排、滚动编制，保证各项目工期目标顺利达成。
4进度计划控制
进度计划制定后进入执行阶段。执行过程中必定会产生偏差，应及时针对偏差调整计划，使各项工作始终围绕工期目标展开。
4.1 执行
无计划不执行。即：所有项目参与方的行动必须有计划作为指导依据，计划安排的工作必须严格执行，避免计划与执行不符合的情况。
4.2 反馈
执行的情况和偏差应及时反馈至计划制定人，以便采取应对措施。进度计划反馈按三级管理，即现场、项目管理机构、职能部门。采取日报、周报、月报、专报等报告或报表的形式反馈。反馈的要点是及时、准确、全面，此时高效的沟通机制显得尤为重要。此外，可采取进度款、绩效奖金与反馈质量挂钩的方式提高管理效率。
4.3 调整
根据执行偏差和环境变化程度，调整可分为两种，一是进度计划调整，二是项目目标调整。若执行偏差和内外环境变化较小，则选择调整进度计划，即可完成既定工期目标。若执行与计划有较大差距，或者内外环境发生较大变化，导致无法完成既定项目目标，则需分析当前形势，调整项目目标，重新制定后续计划。调整的整体思路是按时间轴线进行控制，随项目发展变化而不断调整，以保证计划有根有据、始终指导项目开展。具体方法有每周制定纠偏措施、每月微调安排、每季度分析执行情况和环境变化、每半年调整和补充进度计划等。
任何时候都不能忽视调整的重要性。在项目开展顺利的情况下，调整进度计划可以更加优化项目的执行，更好地完成工期目标和成本目标；在项目开展不顺利的情况下，更要注意调整，保证工期目标和质量目标的达成；即使在最不利的环境下，也要积极主动地衡量利弊、调整项目目标、重排计划，就算项目流产，也可尽量降低沉没成本。
5 结束语
在油气长输管道建设大力发展的今天，需要借鉴国外先进的项目管理模式。本文结合项目管理理念和日常管理经验，提出了高效的多项目组合进度计划管理方式。虽然多项目组合进度计划管理实际遇到的情况非常复杂，而且很多风险不易识别，但只要坚持在制定计划时深入分析、全盘考虑，坚持“发布—执行—反馈—调整”滚动进行，就会使项目进度始终处于受控状态，为实现企业战略目标提供有力保障。
参考文献：
[1] ？Hiroshi， Tanaka， 杨樨， 刘瑞娥. 基于多项目管理（MPM）的工程建筑公司项目运营部门的项目管理实践[J].项目管理技术，2006（10）：38-43
[2] 蒋景楠， 余斌. 多项目管理探究. 技术经济与管理研究， 2006（2）： 83-85
[3] 邢以群，郑心怡. 一种新的多项目管理模式———流程导向型组织结构模式探讨，软科学2003，17（4）： 42-45.
[4] 张卓等. 项目管理[M].北京：科学出版社，2005：2-3.
[5] 黄君.关键链技术在我国炼化工程项目进度管理中的应用研究[D].北京：中国石油大学硕士学位论，2010年5.
[6] 邢战刚.EPC 模式下长输管道施工管理研究[D]北京：中国石油大学工程硕士学位论文， 2009年5月.