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摘要：建筑工程具有高风险、大投资、高回报的行业特征，因此在建筑工程行业快速发展的今天，建筑工程中的工程造价控制也越来越受到人们的关注。下面本文将结合作者多年的工作实践经验对房屋建筑工程的施工成本控制管理工作进行相关的论述。
关键词：建筑工程；成本控制管理
Abstract: The construction work has a high-risk, large investment, high return on industry characteristics, the rapid development in the construction industry today, project cost control in construction projects has attach more and more attention. The following paper will combine the related discussion of years of practical experience in the construction of housing construction cost control management.Key words: construction; cost control management
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02
一什么是建筑工程施工成本管理
为更好的在建筑工程的施工过程中实现人力、物力和财力的最优化配置，避免不必要的资源浪费，最大限度的降低工程的资金投入量，而在建筑工程施工的全过程中实施的一项对于工程成本进行有效控制的工作。
二、建筑工程成本管理系统的建立与完善
明确成本管理岗位责任制式强化成本管理工作的首要条件。从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解、落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性，要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。
三、掌握成本管理的手段
（一）成本计划
成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。
（二）成本控制
计划成本由公司总经理签字后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告至计划制订部门，否则严格按计划人工费实施，并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均可变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可。成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要及时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并及时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常范围时，及时控制现场实际发生和查找差异原因。
（三）成本分析
工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，提出合理的利润率、限制报价和成本，从而提高劳动效率和材料利用率。
另外还必须定期召开成本分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未來一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。
四、把握成本管理的方法
（一）加强材料管理
在整个房屋建筑工程施工过程中，材料费约占施工总成本的65%左右。如果要想降低工程总成本，就要在材料管理和使用上下功夫，务必加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。因为材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。因此强化材料管理应做到：
1.把住材料采购关。工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2.把住材料使用关：①落实责任，实行材料包干使用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。②以工程量取料，不能突破限额。各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。③搞好配合，节约用料。如钢筋制作：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录，作为以后评估奖罚的依据。再如浇筑混凝土：在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。
3.把住废料回收利用关。施工技术管理人员要做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。一是对边角料及时回收。二是对特殊材料实行以旧换新（安全帽、手套等等）。三是对材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。四是对“假退料”认真处理。所谓“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。
（二）加强用人管理。
在工程施工中，影响总成本的第二大因素就是人工成本了，约占施工总成本的20%左右。所以做好用人管理也非常重视，必须科学计划，周密组织，具体在施工过程中应该做到以下几点：
1.科学计划，“量体裁衣”。在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算人工费。在开工前与用工负责人商议此份用工计划，做到用工负责人心中有数。
2.责任到人，工序承包。在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由用工负责人分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与用工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。
3.发现问题，及时调整。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，使用工人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加或减少工人数量。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现，降低人工成本。
（三）加强机械使用管理
施工机械费约占施工总成本的15%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也應该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。
五、结论
综上所述，房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下，以成本计划、成本控制、成本分析为手段，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的。随着建筑行业竞争的日趋激烈，成本管理只能加强不能削弱。除做好以上工作外，还要在增强全员素质、提高成本管理能力上下功夫，要在增强现代管理水平、提高计算机参与成本管理能力上下功夫，要在增强以人为本理念、完善制度措施上下功夫，促进领导有力、组织科学，管理严格，成本降低，效益提高，从而提升企业整体竞争力。
[参考文献]
[1]尹贻林.工程造价管理相关知识.中国计划出版社，2000.
[2]吴涛.工程项目管理研究.编辑部出版，2001,(6).
[3]傅水龙.建筑施工项目经理手册.江西科学技术出版社2002.01
[4]谭庆琏.中华人民共和国建筑法实务全书.中国法制出版社，1997.
关键词：建筑工程；成本控制管理
Abstract: The construction work has a high-risk, large investment, high return on industry characteristics, the rapid development in the construction industry today, project cost control in construction projects has attach more and more attention. The following paper will combine the related discussion of years of practical experience in the construction of housing construction cost control management.Key words: construction; cost control management
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）04-0020-02
一什么是建筑工程施工成本管理
为更好的在建筑工程的施工过程中实现人力、物力和财力的最优化配置，避免不必要的资源浪费，最大限度的降低工程的资金投入量，而在建筑工程施工的全过程中实施的一项对于工程成本进行有效控制的工作。
二、建筑工程成本管理系统的建立与完善
明确成本管理岗位责任制式强化成本管理工作的首要条件。从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解、落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性，要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。
三、掌握成本管理的手段
（一）成本计划
成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。
（二）成本控制
计划成本由公司总经理签字后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告至计划制订部门，否则严格按计划人工费实施，并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均可变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可。成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要及时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并及时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常范围时，及时控制现场实际发生和查找差异原因。
（三）成本分析
工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，提出合理的利润率、限制报价和成本，从而提高劳动效率和材料利用率。
另外还必须定期召开成本分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未來一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。
四、把握成本管理的方法
（一）加强材料管理
在整个房屋建筑工程施工过程中，材料费约占施工总成本的65%左右。如果要想降低工程总成本，就要在材料管理和使用上下功夫，务必加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。因为材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。因此强化材料管理应做到：
1.把住材料采购关。工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2.把住材料使用关：①落实责任，实行材料包干使用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。②以工程量取料，不能突破限额。各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。③搞好配合，节约用料。如钢筋制作：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录，作为以后评估奖罚的依据。再如浇筑混凝土：在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。
3.把住废料回收利用关。施工技术管理人员要做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。一是对边角料及时回收。二是对特殊材料实行以旧换新（安全帽、手套等等）。三是对材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。四是对“假退料”认真处理。所谓“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。
（二）加强用人管理。
在工程施工中，影响总成本的第二大因素就是人工成本了，约占施工总成本的20%左右。所以做好用人管理也非常重视，必须科学计划，周密组织，具体在施工过程中应该做到以下几点：
1.科学计划，“量体裁衣”。在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算人工费。在开工前与用工负责人商议此份用工计划，做到用工负责人心中有数。
2.责任到人，工序承包。在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由用工负责人分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与用工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。
3.发现问题，及时调整。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，使用工人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加或减少工人数量。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现，降低人工成本。
（三）加强机械使用管理
施工机械费约占施工总成本的15%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也應该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。
五、结论
综上所述，房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下，以成本计划、成本控制、成本分析为手段，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的。随着建筑行业竞争的日趋激烈，成本管理只能加强不能削弱。除做好以上工作外，还要在增强全员素质、提高成本管理能力上下功夫，要在增强现代管理水平、提高计算机参与成本管理能力上下功夫，要在增强以人为本理念、完善制度措施上下功夫，促进领导有力、组织科学，管理严格，成本降低，效益提高，从而提升企业整体竞争力。
[参考文献]
[1]尹贻林.工程造价管理相关知识.中国计划出版社，2000.
[2]吴涛.工程项目管理研究.编辑部出版，2001,(6).
[3]傅水龙.建筑施工项目经理手册.江西科学技术出版社2002.01
[4]谭庆琏.中华人民共和国建筑法实务全书.中国法制出版社，1997.