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请思考一个问题：某条车流量很大的街道，路两边各有一个加油站。加油司机可以直接付现金，也可以刷信用卡结算。这两家加油站都希望增加现金流，鼓励顾客用现金付账，于是分别贴出优惠告示。路左边这家写道：“使用现金有优惠，每升7.5元，使用信用卡每升7.6 元。”而路右边这家写道：“欢迎现金结算，每升7.5元，使用信用卡收取手续费，每升7.6元。”你预计哪家的加油站能收到更多的现金呢？在揭晓答案之前，先介绍一下 “框架效应”。
框架效应的提出
所谓框架效应，即同一个问题的两种逻辑意义相似的说法会导致不同的决策判断。框架效应是一个著名的心理学定律。当消费者认为某一价格带来的是“损失”而非“收益”时，他们对价格就变得非常敏感。率先发现这个定律的人，是以色列的心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，他们一起共事多年，其中丹尼尔·卡尼曼还获得了2002年度的诺贝尔经济学奖。令人遗憾的是，阿莫斯·特沃斯基教授不幸在1996年去世。丹尼尔·卡尼曼说：“因为这个奖（诺贝尔奖）不颁给已经去世的人，要不然阿莫斯·特沃斯基博士也应该分享这一荣誉。”
这两位心理学家研究发现，相比获得好处，人们对遭受的损失更加在意。什么因素决定了一件商品的价格是打了折扣还是收了附加费呢？如果只看表面的价格，肯定是无法做出判断的。从上面加油站的例子可以看出，这两家的油价完全一样（现金结算每升7.5元，刷信用卡结算每升7.6元）。影响人们做出判断的关键因素是参考价格。如果汽油的参考价格是7.6元，那么用现金支付就等于拿到了折扣价；如果参考价格是7.5元，那么刷信用卡支付就等于被加了手续费。尽管两家的油价完全一样，但是因为人们受到框架效应的影响，到路右边加油站的客人对刷信用卡收取“手续费”更加敏感。显然，没有人愿意被收取额外的手续费，于是路右边的加油站得到了更多的现金。
框架效应的分析
框架效应告诉我们，通常情况下，人们宁愿选择一个获益很小但风险极低的结果，也不愿做高风险大回报的决定。例如，一个选择是毫无风险地拿100元，另一个选择是通过抛硬币决定拿到200元或一无所有，大多数人都会倾向于前者。通俗地说，如果是以获取利益为目的，人们大多会采取宁占小便宜、绝不能吃大亏的谨慎态度。但是，当行为的目的变为避免损失，例如，要么无条件地失去100元，要么通过抛硬币决定失去200元或不失钱，人们还会采取谨慎的态度选择前者，只损失100元吗？
相信大多数人都不会这样做，他们会选择更加冒险的第二种方式。丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基把这种行为趋势描述为：当决定自己的收益时，人们倾向于规避风险，不希望风险发生；当人们面对损失时，却变得极具冒险精神，成了主动寻求风险的冒险家。
为什么会出现这种情况呢？丹尼尔·卡尼曼等人在对框架效应研究的基础上，总结出一套针对人们选择和决策时特定行为的解释，被称为“前景理论”。这套理论告诉我们，随着客观事件积极程度的增加，人们感受到的快乐程度的增加幅度却减小了。例如，得到100元的幸福指数是10；那么得到200元，对应的幸福指数不是20，可能只有18；而得到300元，对应的幸福指数也不是30，也许只有25。换句话说，当人们越富有时，每一笔增加的财富带来的愉悦感会越来越少。
但是，如果是遭受损失，则情形正好相反。如果丢了100元造成的痛苦指数是10，那么丢了200元的痛苦指数就不是20，可能是23；如果丢了300元，对应的痛苦指数也不是30，也许已经达到38。这种现象告诉我们，失去100元的失落感比得到100元的愉悦感要强烈得多，损失对人们心理的影响几乎是收益的两倍。
对框架效应的研究还在延伸。设想一下，假如你参加了某个厂家的需求调研活动，为表示感谢，活动组织方把咖啡杯和价格完全相等、装帧精美的笔记本作为礼物送给每个人。有一半人得到了咖啡杯，另一半人得到了笔记本，并且一旦发到手里，这些东西是可随意交换的。因为是随机发放的，从概率的角度看，应该有一半人拿到了自己不喜欢的礼物，但是真正与别人交换礼物的人很少。为什么呢？因为礼物一旦拿到手里，就是自己的了，再去交换，就相当于是一种“损失”，虽然可以换来完全等价的东西，但是失去的负面体验要大于得到的正面感受，于是大多数人选择不交换。
框架效应在项目管理中的应用
既然损失相比收益能给人的心理上带来更大的冲击，我们不妨把这个规律用于项目活动中，可成为更有效的激励手段。团队需要激励，正确的激励能改善团队的氛围，提高工作绩效，促进项目目标的达成。概括地说，激励可分为两类：正面激励和负面激励。正面激励是对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任，从形式上表现为带来想要的，带走不想要的，如奖金、表扬、免除加班、免除值班等。负面的激励是对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚，从形式上表现为带来不想要的，带走想要的，如批评、罚款、取消休假、考核扣分等。依据框架效应，人们对负面的损失更敏感，或者说对收益的“得而复失”更敏感，在激励时就可采用先给予再扣除的方式。
某公司为激励项目经理，在承担项目任务期间，每位项目经理每月在正常的工资、福利以外，还可以得到所谓的“项目经理岗位津贴”，根据项目经理的资质、级别，额度数千元不等，随工资发放。虽然这笔钱已经进入了项目经理的工资账户，但不等于100%落入项目经理的口袋里。根据考核规定，如果项目过程中发生了类似延期、事故、客户投诉等问题，将对项目经理执行经济处罚，额度也是从数百元到数千元不等。这种激励方式就是先给你想要的，再根据工作绩效表现拿走你想要的，由此产生的激励效果要好于先做好了再奖励，或者做得不好再处罚。对项目经理而言，已经进了自己账户的钱，就是自己的了，自己的钱再被拿出去，产生的失落感，要比得到同样的奖金带来的愉悦感强烈得多。
投入同樣的资源，仅仅是更换一种使用资源的方式，就能获得不同的效果。由此可见，框架效应对人们行为、活动的影响确实不可忽视。
高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国家心理咨询师，国内多家培训机构讲师。
框架效应的提出
所谓框架效应，即同一个问题的两种逻辑意义相似的说法会导致不同的决策判断。框架效应是一个著名的心理学定律。当消费者认为某一价格带来的是“损失”而非“收益”时，他们对价格就变得非常敏感。率先发现这个定律的人，是以色列的心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，他们一起共事多年，其中丹尼尔·卡尼曼还获得了2002年度的诺贝尔经济学奖。令人遗憾的是，阿莫斯·特沃斯基教授不幸在1996年去世。丹尼尔·卡尼曼说：“因为这个奖（诺贝尔奖）不颁给已经去世的人，要不然阿莫斯·特沃斯基博士也应该分享这一荣誉。”
这两位心理学家研究发现，相比获得好处，人们对遭受的损失更加在意。什么因素决定了一件商品的价格是打了折扣还是收了附加费呢？如果只看表面的价格，肯定是无法做出判断的。从上面加油站的例子可以看出，这两家的油价完全一样（现金结算每升7.5元，刷信用卡结算每升7.6元）。影响人们做出判断的关键因素是参考价格。如果汽油的参考价格是7.6元，那么用现金支付就等于拿到了折扣价；如果参考价格是7.5元，那么刷信用卡支付就等于被加了手续费。尽管两家的油价完全一样，但是因为人们受到框架效应的影响，到路右边加油站的客人对刷信用卡收取“手续费”更加敏感。显然，没有人愿意被收取额外的手续费，于是路右边的加油站得到了更多的现金。
框架效应的分析
框架效应告诉我们，通常情况下，人们宁愿选择一个获益很小但风险极低的结果，也不愿做高风险大回报的决定。例如，一个选择是毫无风险地拿100元，另一个选择是通过抛硬币决定拿到200元或一无所有，大多数人都会倾向于前者。通俗地说，如果是以获取利益为目的，人们大多会采取宁占小便宜、绝不能吃大亏的谨慎态度。但是，当行为的目的变为避免损失，例如，要么无条件地失去100元，要么通过抛硬币决定失去200元或不失钱，人们还会采取谨慎的态度选择前者，只损失100元吗？
相信大多数人都不会这样做，他们会选择更加冒险的第二种方式。丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基把这种行为趋势描述为：当决定自己的收益时，人们倾向于规避风险，不希望风险发生；当人们面对损失时，却变得极具冒险精神，成了主动寻求风险的冒险家。
为什么会出现这种情况呢？丹尼尔·卡尼曼等人在对框架效应研究的基础上，总结出一套针对人们选择和决策时特定行为的解释，被称为“前景理论”。这套理论告诉我们，随着客观事件积极程度的增加，人们感受到的快乐程度的增加幅度却减小了。例如，得到100元的幸福指数是10；那么得到200元，对应的幸福指数不是20，可能只有18；而得到300元，对应的幸福指数也不是30，也许只有25。换句话说，当人们越富有时，每一笔增加的财富带来的愉悦感会越来越少。
但是，如果是遭受损失，则情形正好相反。如果丢了100元造成的痛苦指数是10，那么丢了200元的痛苦指数就不是20，可能是23；如果丢了300元，对应的痛苦指数也不是30，也许已经达到38。这种现象告诉我们，失去100元的失落感比得到100元的愉悦感要强烈得多，损失对人们心理的影响几乎是收益的两倍。
对框架效应的研究还在延伸。设想一下，假如你参加了某个厂家的需求调研活动，为表示感谢，活动组织方把咖啡杯和价格完全相等、装帧精美的笔记本作为礼物送给每个人。有一半人得到了咖啡杯，另一半人得到了笔记本，并且一旦发到手里，这些东西是可随意交换的。因为是随机发放的，从概率的角度看，应该有一半人拿到了自己不喜欢的礼物，但是真正与别人交换礼物的人很少。为什么呢？因为礼物一旦拿到手里，就是自己的了，再去交换，就相当于是一种“损失”，虽然可以换来完全等价的东西，但是失去的负面体验要大于得到的正面感受，于是大多数人选择不交换。
框架效应在项目管理中的应用
既然损失相比收益能给人的心理上带来更大的冲击，我们不妨把这个规律用于项目活动中，可成为更有效的激励手段。团队需要激励，正确的激励能改善团队的氛围，提高工作绩效，促进项目目标的达成。概括地说，激励可分为两类：正面激励和负面激励。正面激励是对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任，从形式上表现为带来想要的，带走不想要的，如奖金、表扬、免除加班、免除值班等。负面的激励是对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚，从形式上表现为带来不想要的，带走想要的，如批评、罚款、取消休假、考核扣分等。依据框架效应，人们对负面的损失更敏感，或者说对收益的“得而复失”更敏感，在激励时就可采用先给予再扣除的方式。
某公司为激励项目经理，在承担项目任务期间，每位项目经理每月在正常的工资、福利以外，还可以得到所谓的“项目经理岗位津贴”，根据项目经理的资质、级别，额度数千元不等，随工资发放。虽然这笔钱已经进入了项目经理的工资账户，但不等于100%落入项目经理的口袋里。根据考核规定，如果项目过程中发生了类似延期、事故、客户投诉等问题，将对项目经理执行经济处罚，额度也是从数百元到数千元不等。这种激励方式就是先给你想要的，再根据工作绩效表现拿走你想要的，由此产生的激励效果要好于先做好了再奖励，或者做得不好再处罚。对项目经理而言，已经进了自己账户的钱，就是自己的了，自己的钱再被拿出去，产生的失落感，要比得到同样的奖金带来的愉悦感强烈得多。
投入同樣的资源，仅仅是更换一种使用资源的方式，就能获得不同的效果。由此可见，框架效应对人们行为、活动的影响确实不可忽视。
高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国家心理咨询师，国内多家培训机构讲师。