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摘 要：文章以重庆建工集团七建公司为例，对建筑项目工程管理中的进度 管理、质量管理、安全管理、成本管理进行了分析和论述，指出要抓好“四控管理”，使施 工进度、质量、安全均达到业主及公司要求，从而取得较好的经济效益和社会效益。
关键词：建筑项目工程“四控管理” 经济效益 社会效益
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)05-285-02
我们重庆建工集团七建公司承建的某商住楼工程，建筑面积7万余平方米，总高103米，为3 0+4层框架结构， 总工期为420日历天。该工程工期紧，结构形式复杂，项目部在施工过程中对进度、质量、 安全和成本进行了如下管理：
一、进度管理
我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务 ；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几 个部分：
1.制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗约施工方案和 进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划 的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施 工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期以 及全部工程的完工时间等。
2.进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去， 调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技 术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
3.与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令" 和“赶工"或“加快指令"及时做出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一 个重要条件。
4.监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合 同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、 自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经 过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在我们实际施工 过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度 存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某 种资源的数量，各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术 工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。施工机械的均衡和限制实 际上是对大型施工机械而言。主要施工机械可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量， 常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，一方面需要考虑 大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的 重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机 修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡 后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为 这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用，并可减缓对外运 输线路的紧张。
施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计 划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。
5.控制施工进度的措施。 (1)组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各 个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度 记录和报告制度；做好员工的思想工作。 (2)技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过 程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计 单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。(3)合同措 施。 要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工 程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通 知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。 (4)经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供 货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本 ，预测流动资金的需求，合理调度资金。 (5)信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出 偏差，分析原因，制定相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的 合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合 作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
二、质量管理
在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严 格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工 程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益 的具体技术工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职 、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性， 为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工 组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，我 施工单位提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴 定证明材料呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据 企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的 奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚， 不允许出现不合格品。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键 部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查 内 容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。 杜绝重大差错事故的发生 。
坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部项目经理 组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在“三检制”的基础上， 请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量， 进行严肃处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不能 心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防 护措施不放过的“三不放过"原则，认真处理，防患于未然。按优化的施工组织设计和方案 进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训 工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工 工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心中有数。正确选择和合理调配施工机械设备， 搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。
严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影 响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。
根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各工序工种的质量保 证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和 作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所 有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每 次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规 范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28天时送检。加强成品 、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
三、安全管理
确定安全生产目标：达到五无目标，即"无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事 故，无火灾，无中毒事故"。
我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯 彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制定各类管理条例，每周对各项目工程进行 安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全 员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工 作，每周召开工程安全会议一次。制定具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导 小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作,对每个工人耐心指 导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项 目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。按照公司的安全教育制 度，加强宣传教育，制定科学合理的施工方案，现场组织切合实 际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一 进行安全教育，增强质量、安全意识。
四、成本管理
必须加强成本管理，观念、管理方法决定思路，思路决定出路。项目经理部工程承包制即指 在工 程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先 根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项 目承包责任书及成本控制目标。项目部主要从以下几方面进行了成本管理：
1.提高全员经济意识。
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理 应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部 门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经 济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
2.抓好材料管理和使用。 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材 料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部 分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压 力和施工负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工 ，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： 一是做好材料采购前的基础工作； 二是在施工过程中要加强材料量的管理； 三是项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行 选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目 部。
3.人力资源的管理。 成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位亟待解决施 工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝 工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进 度，应该做到：一是 在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用 工计划，根据用工计划算民工费。 二是项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查 。三是在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和 解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。 四是在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接 与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。项 目部内部人员也应该合理配置、加强管理。从而在工作中更好地协作、配合，高质量、高效 率的完成工作。
4.机械使用和管理。
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一 个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果 实行项目部工程承包制则要求： (1)确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是 单纯地维修、保养机械，也应该融入到工地中，了解工程进度。(2)对于重要工序所使用的 重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承 包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现， 将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机 械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外 租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。
五、结束语
按照上述的分析方法，我们在实际施工过程中制定了具体措施并贯彻落实，使施工进度 、质量、安全均达到业主及公司要求，取得了较好的经济效益和社会效益。
(作者单位：重庆建工集团七建公司 重庆 400020)
(责编：若佳)
关键词：建筑项目工程“四控管理” 经济效益 社会效益
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)05-285-02
我们重庆建工集团七建公司承建的某商住楼工程，建筑面积7万余平方米，总高103米，为3 0+4层框架结构， 总工期为420日历天。该工程工期紧，结构形式复杂，项目部在施工过程中对进度、质量、 安全和成本进行了如下管理：
一、进度管理
我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务 ；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几 个部分：
1.制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗约施工方案和 进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划 的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施 工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期以 及全部工程的完工时间等。
2.进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去， 调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技 术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
3.与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令" 和“赶工"或“加快指令"及时做出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一 个重要条件。
4.监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合 同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、 自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经 过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在我们实际施工 过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度 存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某 种资源的数量，各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术 工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。施工机械的均衡和限制实 际上是对大型施工机械而言。主要施工机械可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量， 常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，一方面需要考虑 大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的 重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机 修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡 后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为 这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用，并可减缓对外运 输线路的紧张。
施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计 划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。
5.控制施工进度的措施。 (1)组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各 个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度 记录和报告制度；做好员工的思想工作。 (2)技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过 程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计 单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。(3)合同措 施。 要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工 程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通 知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。 (4)经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供 货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本 ，预测流动资金的需求，合理调度资金。 (5)信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出 偏差，分析原因，制定相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的 合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合 作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
二、质量管理
在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严 格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工 程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益 的具体技术工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职 、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性， 为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工 组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，我 施工单位提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴 定证明材料呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据 企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的 奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚， 不允许出现不合格品。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键 部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查 内 容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。 杜绝重大差错事故的发生 。
坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部项目经理 组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在“三检制”的基础上， 请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量， 进行严肃处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不能 心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防 护措施不放过的“三不放过"原则，认真处理，防患于未然。按优化的施工组织设计和方案 进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训 工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工 工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心中有数。正确选择和合理调配施工机械设备， 搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。
严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影 响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。
根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各工序工种的质量保 证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和 作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所 有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每 次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规 范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28天时送检。加强成品 、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
三、安全管理
确定安全生产目标：达到五无目标，即"无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事 故，无火灾，无中毒事故"。
我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯 彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制定各类管理条例，每周对各项目工程进行 安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全 员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工 作，每周召开工程安全会议一次。制定具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导 小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作,对每个工人耐心指 导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项 目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。按照公司的安全教育制 度，加强宣传教育，制定科学合理的施工方案，现场组织切合实 际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一 进行安全教育，增强质量、安全意识。
四、成本管理
必须加强成本管理，观念、管理方法决定思路，思路决定出路。项目经理部工程承包制即指 在工 程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先 根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项 目承包责任书及成本控制目标。项目部主要从以下几方面进行了成本管理：
1.提高全员经济意识。
在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理 应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部 门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经 济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
2.抓好材料管理和使用。 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材 料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部 分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压 力和施工负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工 ，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： 一是做好材料采购前的基础工作； 二是在施工过程中要加强材料量的管理； 三是项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行 选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目 部。
3.人力资源的管理。 成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位亟待解决施 工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝 工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进 度，应该做到：一是 在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用 工计划，根据用工计划算民工费。 二是项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查 。三是在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和 解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。 四是在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接 与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。项 目部内部人员也应该合理配置、加强管理。从而在工作中更好地协作、配合，高质量、高效 率的完成工作。
4.机械使用和管理。
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一 个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果 实行项目部工程承包制则要求： (1)确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是 单纯地维修、保养机械，也应该融入到工地中，了解工程进度。(2)对于重要工序所使用的 重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承 包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现， 将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机 械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外 租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。
五、结束语
按照上述的分析方法，我们在实际施工过程中制定了具体措施并贯彻落实，使施工进度 、质量、安全均达到业主及公司要求，取得了较好的经济效益和社会效益。
(作者单位：重庆建工集团七建公司 重庆 400020)
(责编：若佳)