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链家与饿了么先后“摊上事了”。同类问题而反应迥异，一时间竟成了危机公关的鲜活教材。
大家知道，危机公关有个“5S原则”，包括责任承担、真诚沟通、速度第一、系统运行与权威证实——请注意顺序。
饿了么可能“饿极了”，两个小时后便急匆匆刊出辩解性“声明”（可惜无关道歉），甚至内部调侃“没有给央视续费”。一周后，饿了么更是在纸媒上大肆进行广告轰炸，一番“财大气粗就是公信力”的自我表白。
简而言之，饿了么的公关措施在责任承担、真诚沟通上真不给力；是否系统运行不得而知，而权威证实就是用烧钱自我证明给你看。
反观链家，24个小时后公开道歉、表态整改，48个小时后公布处理结果，一周后邀请各媒体到链家总部，态度诚恳地进行解释、沟通与澄清。
企业经营自然有风险，来自外部的市场竞争并不可怕，而且没有竞争就不可能造就真正成功和伟大的企业；内部风险则事关经营道德和责任担当，这才是往往置企业于死地的最大风险。
君记否，三株口服液何以轰然倒塌？
不可否认，企业发展快了、规模大了难免有所失察或失控，而优秀企业与普通企业的差别就在于：首先是否真正将道德与责任牢记在心，并在日常经营活动中一以贯之；其次一旦出现公关危机，是否勇担责任并真诚改正。
在某种程度上，危机恰是磨练、提升的难得机遇，没有经历过公关危机的企业何以走向卓越？
之所以这么多企业出现媒体危机，前有饿了么、链家，后有如家弯弯事件，欠缺“惠普之道”，是他们共同的“危机”。
什么是“惠普之道”？它其实是一套对公司经营理念起着不可替代作用的道德标准：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺，以及认为公司存在是为人类发展和幸福做出技术贡献的理念。
稻盛和夫在创立日本第二电电株式会社（现名KDDI）时，提出的口号就是“降低国民的通信费用”。正是依靠这种“动机至善、私心了无”的愿景，使其在完全陌生、且竞争对手日本电报电话公司（NTT）已然垄断的领域里大获成功。
我们经常挂在嘴边的“愿景”往往是主体倒置的。真正的愿景是践行使命、孜孜以求，以期为服务客户和社会（绝非自身）所达到的理想状态，且因这一理想在现实中往往难以达到而长久鼓舞人心。也就是说所谓“ShareVision”，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业老板、员工们自娱自乐的。
可悲且可怕的是，将企业自身远景或理想目标视为共同愿景，是一个普遍流行、但遗患无穷的“伪命题”。
愿景主体倒置与信仰缺失互为表里、“相得益彰”，道德标准何处可觅？在资本“打鸡血”刺激下，企业飞速发展的后果便可想而知了。
当年马云创办阿里巴巴之初，提出的伟大愿景就是“让天下没有难做的生意”。可惜的是，作为投资人和大股东的阿里巴巴，没有及时将正确的愿景基因移植到饿了么肌体之中。
愿景错位必然信仰迷失，信仰迷失何来敬畏，没有敬畏何以有真诚？
希望战略投资者们在考察企业时，除了其盈利性、成长性之外，不要忘了对道德、责任的评估。对此我们应上升到战略高度，因为这不仅于人于己有益，而且利国利民。拜托了。
大家知道，危机公关有个“5S原则”，包括责任承担、真诚沟通、速度第一、系统运行与权威证实——请注意顺序。
饿了么可能“饿极了”，两个小时后便急匆匆刊出辩解性“声明”（可惜无关道歉），甚至内部调侃“没有给央视续费”。一周后，饿了么更是在纸媒上大肆进行广告轰炸，一番“财大气粗就是公信力”的自我表白。
简而言之，饿了么的公关措施在责任承担、真诚沟通上真不给力；是否系统运行不得而知，而权威证实就是用烧钱自我证明给你看。
反观链家，24个小时后公开道歉、表态整改，48个小时后公布处理结果，一周后邀请各媒体到链家总部，态度诚恳地进行解释、沟通与澄清。
企业经营自然有风险，来自外部的市场竞争并不可怕，而且没有竞争就不可能造就真正成功和伟大的企业；内部风险则事关经营道德和责任担当，这才是往往置企业于死地的最大风险。
君记否，三株口服液何以轰然倒塌？
不可否认，企业发展快了、规模大了难免有所失察或失控，而优秀企业与普通企业的差别就在于：首先是否真正将道德与责任牢记在心，并在日常经营活动中一以贯之；其次一旦出现公关危机，是否勇担责任并真诚改正。
在某种程度上，危机恰是磨练、提升的难得机遇，没有经历过公关危机的企业何以走向卓越？
之所以这么多企业出现媒体危机，前有饿了么、链家，后有如家弯弯事件，欠缺“惠普之道”，是他们共同的“危机”。
什么是“惠普之道”？它其实是一套对公司经营理念起着不可替代作用的道德标准：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺，以及认为公司存在是为人类发展和幸福做出技术贡献的理念。
稻盛和夫在创立日本第二电电株式会社（现名KDDI）时，提出的口号就是“降低国民的通信费用”。正是依靠这种“动机至善、私心了无”的愿景，使其在完全陌生、且竞争对手日本电报电话公司（NTT）已然垄断的领域里大获成功。
我们经常挂在嘴边的“愿景”往往是主体倒置的。真正的愿景是践行使命、孜孜以求，以期为服务客户和社会（绝非自身）所达到的理想状态，且因这一理想在现实中往往难以达到而长久鼓舞人心。也就是说所谓“ShareVision”，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业老板、员工们自娱自乐的。
可悲且可怕的是，将企业自身远景或理想目标视为共同愿景，是一个普遍流行、但遗患无穷的“伪命题”。
愿景主体倒置与信仰缺失互为表里、“相得益彰”，道德标准何处可觅？在资本“打鸡血”刺激下，企业飞速发展的后果便可想而知了。
当年马云创办阿里巴巴之初，提出的伟大愿景就是“让天下没有难做的生意”。可惜的是，作为投资人和大股东的阿里巴巴，没有及时将正确的愿景基因移植到饿了么肌体之中。
愿景错位必然信仰迷失，信仰迷失何来敬畏，没有敬畏何以有真诚？
希望战略投资者们在考察企业时，除了其盈利性、成长性之外，不要忘了对道德、责任的评估。对此我们应上升到战略高度，因为这不仅于人于己有益，而且利国利民。拜托了。