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人才的引进、培养、使用是电网企业人才工作的核心环节，其中培养环节至关重要，却往往被忽视。笔者主要结合工作实际，就完善链条式人才培养机制进行探讨。
构建链条式人才培养机制的背景
时代的要求
从古至今，国际国内、各行各业，无不重视人才。每个时代对人才有不同的定义、要求和标准。习近平总书记在最近召开的全国职业教育工作会议上提出，要弘扬劳动光荣、技能宝贵、创造伟大的时代风尚，强调要努力让每个人都有人生出彩的机会，着力提高人才培养质量。基于这一背景，链条式人才培养机制的构建就显得颇具意义。链条式人才培养机制具有两重含义：一是要把培养纳入整个人才工作链条，形成一个有机整体。二是在个体培养各环节要环环相扣，构建自新员工进入企业直至退休的全职业生涯发展策略，顺应了时代的要求。
企业的需求
湖南电网地处我国中西部地区，属自然灾害多发区，工作环境艰苦，与东部沿海等发达地区相比，引进人才和留住人才缺乏优势。随着特高压入湘、智能电网的持续建设，国网湖南省电力公司迫切需要培养、储备一批高素质人才。长期以来，国网湖南省电力公司坚决落实国家招聘政策，积极履行社会责任，从1996年开始推行“双向选择”，2004年开始组织“校园招聘”，还开展了“中央企业牵手高校毕业生”活动，采取校园招聘、统一考试等模式，储备企业核心人才。目前，国网湖南省电力公司人才引进指数稳步提升，研究生比例超过40%，电气等主专业超过80%。引进的人才来自五湖四海，生源分布于27个省份、110所院校，要想使之安心、定心、铁心、齐心与企业同发展共命运，关键在于稳定好、培养好、用好用足这支优秀的年轻人才队伍。
员工的诉求
目前新步入职场的多是“90后”，他们生活在享受改革开放成果的年代，普遍受到全社会多元、多变、多样价值诉求的影响，更加强调自我发展、自我实现，这也符合马斯洛需求层次理论。针对新生代员工，必须创新思路，以更新的观念、全新的举措来对其进行培养，让人才感觉到被关心、被重视，这样才能让人才以十足的精力和动力投入工作。而链条式人才培养正是针对新生代员工的积极举措。
链条式人才培养机制的有益尝试
三年培养关怀机制
前3-5年是电网企业新员工成长的关键期，直接关系到其整个职业生涯的发展。鉴于此，我们自签约开始即推行《新进高校毕业生三年关爱培养计划》，变薪酬为“心酬”。
一是明确第一年的目标是吸引人才，帮助新员工尽快融入企业。自签约次月起，给新员工寄送电力报，引导其尽快了解企业。专人联络新员工，为其答疑解惑并提供衣食住行等生活便利。在新员工入职后即对其开展安规、岗前教育，帮助新员工熟悉企业文化和电力从业的基本要求，使新员工初步了解电力企业的核心业务及工作流程，顺利完成从学生到企业员工的角色转换，从而真正认识企业、认同企业、融入企业；使新员工树立安全生产意识、优质服务意识、廉洁从业意识，养成严谨的工作作风和良好的行为习惯，为走上岗位奠定必备的素质基础。
二是明确第二年的任务是培训见习，帮助新员工实现自我能力提升。形成了针对新员工的地市公司、省公司、集团公司三级培训体系，各有侧重、形成互补。向新员工提供轮岗见习机会，新员工通过了解多专业、生产岗位业务流程，初步掌握实习岗位基本专业知识与技能，实现“一专多能”。
三是明确第三年的任务是构筑平台，帮助新员工成为业务骨干。所在单位领导与新员工“结对子”，定期进行当面沟通、不定期进行邮件联系，重视新员工的工作与生活需求。邀请新员工列席基层单位重要会议，在受重视的氛围中让其全面掌握企业情况。通过岗位练兵、技术比武、劳动竞赛、群众创新等活动，鼓励新员工提升素质、增长本领。从新员工入职开始就在工作上给予其机会，在生活上营造职工之家的温馨氛围。如对于外地生源，不仅致以节日问候，还邀请其到“结对子”领导家中一同过节。
双导师引导机制
搭建培养载体，创建了“专业技术+综合素质”双导师引导机制，注重“点、线、面”三级培养。
一是点对点辅导帮助新员工在关键“点”上有发展。在单位内选拔思想素质好、技术过硬、团队精神强的专业技术带头人、岗位技术能手等优秀业务骨干担任新员工的业务技术导师。以“传、帮、带”的方式全程指导，重点在于“点”（个体、专业等）。师傅带徒的情况都将列入绩效考核范围，作为业务技术导师保持称号、续聘和晋级晋职的依据之一。
二是提速人才“线性”成长。在人才培养过程中，将培养技师+工程师的“双师型人才”放在突出位置。由单位综合管理部或人力资源部相关专责担任新员工的综合素质成长导师。为新员工介绍职称评定、技能竞赛、专家人才评定的相关政策。画出成长路线图，定期开展员工成长情况分析评估，让每位员工知道自己的职业生涯发展阶段，以及自身在同批次、同单位、同类型人才中的位置，通过比较找到差距和努力方向，让其职业生涯多走“直线”，少走弯路。
三是既促进个体全面发展，又构建人才梯队建设。同时公司领导带头利用基层调研的机会参与毕业生交流座谈，关心毕业生工作、生活。以政治素质、专业素质、文明素质的培养为重点，采取挂职挂岗、AB岗等多种途径促进新员工的全方位提升。统筹考虑新员工的年龄、学历、专业、性格、气质等，构建梯次合理、数量适当、逐渐保障的人才梯队。
一整套成长跟进机制
逐年创建毕业生成长发展档案，跟踪关注所有毕业生成长情况，提交成长分析调研材料，鼓励更多的毕业生充分发挥聪明才智，成为豪放、大气的优秀毕业生。完善公司系统“优秀毕业生数据库”，构建“新员工—优秀毕业生—班组长—技术骨干—科级干部—处级干部”“新员工—优秀毕业生—考试择优充实各级本部”发展通道。目前，公司本部及中心机构调配人员，很大比例就来自“优秀毕业生数据库”，特别是让扎根基层、成长得较好的优秀毕业生下得去，也上得来。此举在公司系统反响较好，极大地激励了优秀人才立足基层建功立业。（作者系国网湖南省电力公司人事董事部处长）
构建链条式人才培养机制的背景
时代的要求
从古至今，国际国内、各行各业，无不重视人才。每个时代对人才有不同的定义、要求和标准。习近平总书记在最近召开的全国职业教育工作会议上提出，要弘扬劳动光荣、技能宝贵、创造伟大的时代风尚，强调要努力让每个人都有人生出彩的机会，着力提高人才培养质量。基于这一背景，链条式人才培养机制的构建就显得颇具意义。链条式人才培养机制具有两重含义：一是要把培养纳入整个人才工作链条，形成一个有机整体。二是在个体培养各环节要环环相扣，构建自新员工进入企业直至退休的全职业生涯发展策略，顺应了时代的要求。
企业的需求
湖南电网地处我国中西部地区，属自然灾害多发区，工作环境艰苦，与东部沿海等发达地区相比，引进人才和留住人才缺乏优势。随着特高压入湘、智能电网的持续建设，国网湖南省电力公司迫切需要培养、储备一批高素质人才。长期以来，国网湖南省电力公司坚决落实国家招聘政策，积极履行社会责任，从1996年开始推行“双向选择”，2004年开始组织“校园招聘”，还开展了“中央企业牵手高校毕业生”活动，采取校园招聘、统一考试等模式，储备企业核心人才。目前，国网湖南省电力公司人才引进指数稳步提升，研究生比例超过40%，电气等主专业超过80%。引进的人才来自五湖四海，生源分布于27个省份、110所院校，要想使之安心、定心、铁心、齐心与企业同发展共命运，关键在于稳定好、培养好、用好用足这支优秀的年轻人才队伍。
员工的诉求
目前新步入职场的多是“90后”，他们生活在享受改革开放成果的年代，普遍受到全社会多元、多变、多样价值诉求的影响，更加强调自我发展、自我实现，这也符合马斯洛需求层次理论。针对新生代员工，必须创新思路，以更新的观念、全新的举措来对其进行培养，让人才感觉到被关心、被重视，这样才能让人才以十足的精力和动力投入工作。而链条式人才培养正是针对新生代员工的积极举措。
链条式人才培养机制的有益尝试
三年培养关怀机制
前3-5年是电网企业新员工成长的关键期，直接关系到其整个职业生涯的发展。鉴于此，我们自签约开始即推行《新进高校毕业生三年关爱培养计划》，变薪酬为“心酬”。
一是明确第一年的目标是吸引人才，帮助新员工尽快融入企业。自签约次月起，给新员工寄送电力报，引导其尽快了解企业。专人联络新员工，为其答疑解惑并提供衣食住行等生活便利。在新员工入职后即对其开展安规、岗前教育，帮助新员工熟悉企业文化和电力从业的基本要求，使新员工初步了解电力企业的核心业务及工作流程，顺利完成从学生到企业员工的角色转换，从而真正认识企业、认同企业、融入企业；使新员工树立安全生产意识、优质服务意识、廉洁从业意识，养成严谨的工作作风和良好的行为习惯，为走上岗位奠定必备的素质基础。
二是明确第二年的任务是培训见习，帮助新员工实现自我能力提升。形成了针对新员工的地市公司、省公司、集团公司三级培训体系，各有侧重、形成互补。向新员工提供轮岗见习机会，新员工通过了解多专业、生产岗位业务流程，初步掌握实习岗位基本专业知识与技能，实现“一专多能”。
三是明确第三年的任务是构筑平台，帮助新员工成为业务骨干。所在单位领导与新员工“结对子”，定期进行当面沟通、不定期进行邮件联系，重视新员工的工作与生活需求。邀请新员工列席基层单位重要会议，在受重视的氛围中让其全面掌握企业情况。通过岗位练兵、技术比武、劳动竞赛、群众创新等活动，鼓励新员工提升素质、增长本领。从新员工入职开始就在工作上给予其机会，在生活上营造职工之家的温馨氛围。如对于外地生源，不仅致以节日问候，还邀请其到“结对子”领导家中一同过节。
双导师引导机制
搭建培养载体，创建了“专业技术+综合素质”双导师引导机制，注重“点、线、面”三级培养。
一是点对点辅导帮助新员工在关键“点”上有发展。在单位内选拔思想素质好、技术过硬、团队精神强的专业技术带头人、岗位技术能手等优秀业务骨干担任新员工的业务技术导师。以“传、帮、带”的方式全程指导，重点在于“点”（个体、专业等）。师傅带徒的情况都将列入绩效考核范围，作为业务技术导师保持称号、续聘和晋级晋职的依据之一。
二是提速人才“线性”成长。在人才培养过程中，将培养技师+工程师的“双师型人才”放在突出位置。由单位综合管理部或人力资源部相关专责担任新员工的综合素质成长导师。为新员工介绍职称评定、技能竞赛、专家人才评定的相关政策。画出成长路线图，定期开展员工成长情况分析评估，让每位员工知道自己的职业生涯发展阶段，以及自身在同批次、同单位、同类型人才中的位置，通过比较找到差距和努力方向，让其职业生涯多走“直线”，少走弯路。
三是既促进个体全面发展，又构建人才梯队建设。同时公司领导带头利用基层调研的机会参与毕业生交流座谈，关心毕业生工作、生活。以政治素质、专业素质、文明素质的培养为重点，采取挂职挂岗、AB岗等多种途径促进新员工的全方位提升。统筹考虑新员工的年龄、学历、专业、性格、气质等，构建梯次合理、数量适当、逐渐保障的人才梯队。
一整套成长跟进机制
逐年创建毕业生成长发展档案，跟踪关注所有毕业生成长情况，提交成长分析调研材料，鼓励更多的毕业生充分发挥聪明才智，成为豪放、大气的优秀毕业生。完善公司系统“优秀毕业生数据库”，构建“新员工—优秀毕业生—班组长—技术骨干—科级干部—处级干部”“新员工—优秀毕业生—考试择优充实各级本部”发展通道。目前，公司本部及中心机构调配人员，很大比例就来自“优秀毕业生数据库”，特别是让扎根基层、成长得较好的优秀毕业生下得去，也上得来。此举在公司系统反响较好，极大地激励了优秀人才立足基层建功立业。（作者系国网湖南省电力公司人事董事部处长）