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摘要 教学管理贵在提升执行力。本文就如何提升执行力，从三个方面加以论述。
关键词 教学 管理 执行力
教导处是学校的一个重要职能部门。主持这个部门工作的教导主任，是校长的主要参谋和得力助手。教导主任在校长的领导下，协助校长领导和管理全校教学工作、思想教育工作、体育卫生工作和教务行政工作。教导主任在这一系列工作的全部过程和所有环节中，要协助校长做好计划、组织、指挥、检查、指导和协调的工作，全面安排好各项工作，全面提高教育、教学质量，全面贯彻党的教育方针。在教务管理实践中，笔者体会到：一个称职的教导主任就要想方设法提升学校执行力。有人说，一个组织的成功是5％正确的战略决策加上95％的高效执行，没有执行，一切都等于0；更有人形象地说，执行力就象一个乘式中的乘数——执行力弱，被乘数再大，结果也是枉然。同样，在学校发展的过程中，仅靠战略还不能取胜，学校的差别常常体现在执行“到位”中。
教务行政管理如何提升学校战略、方案、计划的执行力?现成的理论是很多的，但笔者认为以下几点十分重要：
一、用科学的方法保障提升执行力
教导主任相对校长，工作任务变量稍小，管理范围较为明确具体，因此要能够“进贤进能、日慎一日、训信宽大”或“知人勤劳、悉人饥寒”，有较强的组织能力，精通本部门管理业务，按学期、季度、月份甚至逐周安排自己的工作。他们的职责好象船长和助手一样，在各自负责的部门里及时发布命令，进行经常性的检查、指导、调节、组织全体人员同心协力到达彼岸。因此，教导主任是决策者暨执行者，要保证执行的顺利推进，还需要有一套科学的方法做保障。
1、执行的目标一定要清晰。也就是可量化、可考核、可检查，执行的本身不能摸棱两可；否则，执行起来就会产生偏差。
2、要有明确的时间概念。这就是说，既要有开始时间，也要有结束时间。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知什么时候结束。没有结束时间，就会有永远完不成的任务，这样还会助长教师办事拖拉之风。因此，一个明确的时间表是必不可少的。
3、指令要简单明确。指令是否明确，是领导最重要的基本功之一。向上级领取的指令要确认领导是不是这个意思，布置时也要教师理解是不是这么回事，得到确认后再去执行会减少很多偏差，效果也大不相同。
4、在执行过程中，监督要透明，责任要清晰，权利要确定，效果要公开。这样，可以保证在执行过程中执行的“高度”不降低、“速度”不减慢、“力度”不减少，起到及时反馈、助推执行的作用。
5、在执行的过程中，要分清轻重缓急。形成“急重优先，轻缓错后，急而不躁，忙而不乱，有条不紊，紧张有序”的工作氛围。这样，可以减少一些不必要的人员交叉和工作路径的拥堵。
二、协调“常规性管理”和“非常规性管理”，提升执行力
学校教育活动讲求内容的系统和顺序，讲求安排上的连续和衔接，讲求方法上的协调和统一。常规管理一般要求自己的单位里，各项工作都尽可能做到标准化、制度化、程序化，形成一套自己的规格、习惯和次序。有了这样的一类规格、要求，有了这样的一类章程、制度，又有了各类工作如何进行的明确程序，这个单位的管理者就可以有成效地指导、检查所属人员的活动，有成效地调节、组织所属各部门的工作，使整个单位的所有部门、人员分工协作，去实现共同的任务。
这种把管理工作规范化、制度化的做法，正是实现常规性管理最基础和最重要的一步。当然，要实现常规性的管理，还需要其他条件的配合。其中主要有：教育和教学目标、任务、内容相对稳定的程度；教师的一般水平，他们的工作态度、业务能力和思想修养与其职务适应的程度；学生的一般水平，他们的思想、智力、健康与其学习任务适应的程度，校内外协调工作的建立和相互适应的程度；以及学校一定的教育教学设施，如建筑、场地、设备装备的程度……在这些条件中，任何一个方面的改变，都会或多或少地引起原有秩序的改变。所以，在实现常规性管理的过程中，要十分重视客观条件及其变化所引起的重大影响，采取措施，维护已经建立起来的“行动程序”或工作秩序，或者另辟蹊径，建立新的“行动程序”或工作秩序。显然，要做到这两点，远比制定职责要求、建立规章制度困难很多、复杂很多。
由于客观条件发生了变化而进行的“打破常规”的管理活动，可以称之为非常规性管理。例如：我校由中小学合体到中小学分离；由按成绩分班到杜绝办重点班；由没有实验室到普及并提高实验；由没有微机室、远教室到提高远教资源利用率的教育管理等。我们采取的方法是深入一点、取得经验、逐步推广。即先从分析所要完成的新任务、解决的新问题入手，设计、选择实现这一任务的各种手段和措施，然后组织力量加以实施。在实施中，利用原有的经验、知识、技术进行比较、评价，做出新总结，取得新经验。这样由少到多、由粗到细，一步一步地制定各类工作的新标准、新制度、新办法和新程序，并进一步地在实践中补充完整。
常规性管理和非常规性管理这二者，都是可以相互转化和相互补充的。它们共同组成为学校管理活动中两种不可缺少的方式。协调好两者，可以大大地提升执行力。
三、要让教师都着急，形成执行的合力
现在，我们正处于一个竞争与希望同在、挑战与机遇并存的历史时期，要深化素质教育才能培养21世纪高素质的人才，才能为社会提供优质的教育服务，而这些任务的完成都依赖于学校执行力的提升。
招生的政策、择优录取是正确的，执行起来，却往往变成片面追求升学率，甚至采取“拔苗助长”、“以解题为教材”、“题海战术”等错误做法：改进教学方法只能在谈话法、质疑问难法表层上敷衍。离开内容、光从方法上打圈子，是不能发展学生思维能力的。教研活动的评课，无非是讲课太快或太慢、条理清楚或不清楚、重点突出或不突出、板书端正或不端正，很少从素质教育的三维要素进行评议。这些问题都说明了实施素质教育过程中存在有待于形成执行的合力。可以说，为了落实政策、为了提高教学质量，各层次领导绝大多数都是恪尽职守、各显其能的，是着急的，但千急万急，最重要的是如何让每一位教师都着急。
如何让每一位教师都着急呢?不同层次的领导方法当然是多种多样的。针对教务行政管理层次所肩负的任务，笔者认为可以从以下几个方面着手：一是授予学生话语权。让学生对任课教师的问卷打分，让评价分值占教师综合考评的一定权重。当然，问卷要设计得科学合理、涵盖教师职业道德、授课艺术、控堂能力、组织能力、语言表达能力、教育教学态度、作业布置与批改、学生对相应学科学习的兴趣及成绩的提高、素质教育在相应学科的体现等方面。一方面，学生是教育的主体，尊重学生的人格，落到实处，就是要给学生发言权，让他们的意见在“老师行不行”的评判中有一定的权重；另一方面，教书是种良心活，教师肯不肯卖力、下不下功夫，决定了是否会有收获。二是要给广大教师构筑公平竞争的平台，让他们在同一起跑线上开始竞跑。三是让教学成绩来总管。让教学绩效分值占教师综合考评中相当的权重。在教学实践中，我们常常可以遇到这样的情况：有的教师工作态度很好，可就是教学效果不好：有的教师书教得不错，可就是不认真教学。这样的教师，其结果是共同的，那就是不受学生和家长的欢迎，因为他的教学质量不高。如果我们当教师的把学生教不出好成绩来，而是误人子弟，那能说他是好老师吗?教学绩效是教师的职业道德、教师的知识水平、教育教学艺术、教育教学责任的综合体现，所以说学校对教师的管理，千管万管，要让成绩来总管。四是要给每一位教师找到一个合适的“支点”。要让每一位教师都为工作着急、为教学着急、为学校着急，就一定要为他们提供宽松而又和谐的工作环境。作为学校的管理者，就是要给每一位教师找到一个合适的“支点”，为他们提供一个实现自我价值的平台。
综上所述，提升执行力的管理机制，仅为一些经历、一些思考。当然，制度和管理机制、手段、方法不是一成不变的，而是常用常新的。我们要立足学校、扎根学校、扎根于教师、扎根于学生、扎根于教育教学中，在科学发展观指导下，提炼出有本位特色的更臻完善的管理制度和管理机制，并借助这些管理机制的杠杆力量对学校工作进行有效管理，实现学校管理的最优化和绩效的最大化。
关键词 教学 管理 执行力
教导处是学校的一个重要职能部门。主持这个部门工作的教导主任，是校长的主要参谋和得力助手。教导主任在校长的领导下，协助校长领导和管理全校教学工作、思想教育工作、体育卫生工作和教务行政工作。教导主任在这一系列工作的全部过程和所有环节中，要协助校长做好计划、组织、指挥、检查、指导和协调的工作，全面安排好各项工作，全面提高教育、教学质量，全面贯彻党的教育方针。在教务管理实践中，笔者体会到：一个称职的教导主任就要想方设法提升学校执行力。有人说，一个组织的成功是5％正确的战略决策加上95％的高效执行，没有执行，一切都等于0；更有人形象地说，执行力就象一个乘式中的乘数——执行力弱，被乘数再大，结果也是枉然。同样，在学校发展的过程中，仅靠战略还不能取胜，学校的差别常常体现在执行“到位”中。
教务行政管理如何提升学校战略、方案、计划的执行力?现成的理论是很多的，但笔者认为以下几点十分重要：
一、用科学的方法保障提升执行力
教导主任相对校长，工作任务变量稍小，管理范围较为明确具体，因此要能够“进贤进能、日慎一日、训信宽大”或“知人勤劳、悉人饥寒”，有较强的组织能力，精通本部门管理业务，按学期、季度、月份甚至逐周安排自己的工作。他们的职责好象船长和助手一样，在各自负责的部门里及时发布命令，进行经常性的检查、指导、调节、组织全体人员同心协力到达彼岸。因此，教导主任是决策者暨执行者，要保证执行的顺利推进，还需要有一套科学的方法做保障。
1、执行的目标一定要清晰。也就是可量化、可考核、可检查，执行的本身不能摸棱两可；否则，执行起来就会产生偏差。
2、要有明确的时间概念。这就是说，既要有开始时间，也要有结束时间。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知什么时候结束。没有结束时间，就会有永远完不成的任务，这样还会助长教师办事拖拉之风。因此，一个明确的时间表是必不可少的。
3、指令要简单明确。指令是否明确，是领导最重要的基本功之一。向上级领取的指令要确认领导是不是这个意思，布置时也要教师理解是不是这么回事，得到确认后再去执行会减少很多偏差，效果也大不相同。
4、在执行过程中，监督要透明，责任要清晰，权利要确定，效果要公开。这样，可以保证在执行过程中执行的“高度”不降低、“速度”不减慢、“力度”不减少，起到及时反馈、助推执行的作用。
5、在执行的过程中，要分清轻重缓急。形成“急重优先，轻缓错后，急而不躁，忙而不乱，有条不紊，紧张有序”的工作氛围。这样，可以减少一些不必要的人员交叉和工作路径的拥堵。
二、协调“常规性管理”和“非常规性管理”，提升执行力
学校教育活动讲求内容的系统和顺序，讲求安排上的连续和衔接，讲求方法上的协调和统一。常规管理一般要求自己的单位里，各项工作都尽可能做到标准化、制度化、程序化，形成一套自己的规格、习惯和次序。有了这样的一类规格、要求，有了这样的一类章程、制度，又有了各类工作如何进行的明确程序，这个单位的管理者就可以有成效地指导、检查所属人员的活动，有成效地调节、组织所属各部门的工作，使整个单位的所有部门、人员分工协作，去实现共同的任务。
这种把管理工作规范化、制度化的做法，正是实现常规性管理最基础和最重要的一步。当然，要实现常规性的管理，还需要其他条件的配合。其中主要有：教育和教学目标、任务、内容相对稳定的程度；教师的一般水平，他们的工作态度、业务能力和思想修养与其职务适应的程度；学生的一般水平，他们的思想、智力、健康与其学习任务适应的程度，校内外协调工作的建立和相互适应的程度；以及学校一定的教育教学设施，如建筑、场地、设备装备的程度……在这些条件中，任何一个方面的改变，都会或多或少地引起原有秩序的改变。所以，在实现常规性管理的过程中，要十分重视客观条件及其变化所引起的重大影响，采取措施，维护已经建立起来的“行动程序”或工作秩序，或者另辟蹊径，建立新的“行动程序”或工作秩序。显然，要做到这两点，远比制定职责要求、建立规章制度困难很多、复杂很多。
由于客观条件发生了变化而进行的“打破常规”的管理活动，可以称之为非常规性管理。例如：我校由中小学合体到中小学分离；由按成绩分班到杜绝办重点班；由没有实验室到普及并提高实验；由没有微机室、远教室到提高远教资源利用率的教育管理等。我们采取的方法是深入一点、取得经验、逐步推广。即先从分析所要完成的新任务、解决的新问题入手，设计、选择实现这一任务的各种手段和措施，然后组织力量加以实施。在实施中，利用原有的经验、知识、技术进行比较、评价，做出新总结，取得新经验。这样由少到多、由粗到细，一步一步地制定各类工作的新标准、新制度、新办法和新程序，并进一步地在实践中补充完整。
常规性管理和非常规性管理这二者，都是可以相互转化和相互补充的。它们共同组成为学校管理活动中两种不可缺少的方式。协调好两者，可以大大地提升执行力。
三、要让教师都着急，形成执行的合力
现在，我们正处于一个竞争与希望同在、挑战与机遇并存的历史时期，要深化素质教育才能培养21世纪高素质的人才，才能为社会提供优质的教育服务，而这些任务的完成都依赖于学校执行力的提升。
招生的政策、择优录取是正确的，执行起来，却往往变成片面追求升学率，甚至采取“拔苗助长”、“以解题为教材”、“题海战术”等错误做法：改进教学方法只能在谈话法、质疑问难法表层上敷衍。离开内容、光从方法上打圈子，是不能发展学生思维能力的。教研活动的评课，无非是讲课太快或太慢、条理清楚或不清楚、重点突出或不突出、板书端正或不端正，很少从素质教育的三维要素进行评议。这些问题都说明了实施素质教育过程中存在有待于形成执行的合力。可以说，为了落实政策、为了提高教学质量，各层次领导绝大多数都是恪尽职守、各显其能的，是着急的，但千急万急，最重要的是如何让每一位教师都着急。
如何让每一位教师都着急呢?不同层次的领导方法当然是多种多样的。针对教务行政管理层次所肩负的任务，笔者认为可以从以下几个方面着手：一是授予学生话语权。让学生对任课教师的问卷打分，让评价分值占教师综合考评的一定权重。当然，问卷要设计得科学合理、涵盖教师职业道德、授课艺术、控堂能力、组织能力、语言表达能力、教育教学态度、作业布置与批改、学生对相应学科学习的兴趣及成绩的提高、素质教育在相应学科的体现等方面。一方面，学生是教育的主体，尊重学生的人格，落到实处，就是要给学生发言权，让他们的意见在“老师行不行”的评判中有一定的权重；另一方面，教书是种良心活，教师肯不肯卖力、下不下功夫，决定了是否会有收获。二是要给广大教师构筑公平竞争的平台，让他们在同一起跑线上开始竞跑。三是让教学成绩来总管。让教学绩效分值占教师综合考评中相当的权重。在教学实践中，我们常常可以遇到这样的情况：有的教师工作态度很好，可就是教学效果不好：有的教师书教得不错，可就是不认真教学。这样的教师，其结果是共同的，那就是不受学生和家长的欢迎，因为他的教学质量不高。如果我们当教师的把学生教不出好成绩来，而是误人子弟，那能说他是好老师吗?教学绩效是教师的职业道德、教师的知识水平、教育教学艺术、教育教学责任的综合体现，所以说学校对教师的管理，千管万管，要让成绩来总管。四是要给每一位教师找到一个合适的“支点”。要让每一位教师都为工作着急、为教学着急、为学校着急，就一定要为他们提供宽松而又和谐的工作环境。作为学校的管理者，就是要给每一位教师找到一个合适的“支点”，为他们提供一个实现自我价值的平台。
综上所述，提升执行力的管理机制，仅为一些经历、一些思考。当然，制度和管理机制、手段、方法不是一成不变的，而是常用常新的。我们要立足学校、扎根学校、扎根于教师、扎根于学生、扎根于教育教学中，在科学发展观指导下，提炼出有本位特色的更臻完善的管理制度和管理机制，并借助这些管理机制的杠杆力量对学校工作进行有效管理，实现学校管理的最优化和绩效的最大化。