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[摘要] 随着我国建筑业不断深化与发展,建筑施工企业普遍实行了项目经理制和项目成本核算制。工程项目是建筑施工企业面向建筑市场的窗口,也是企业管理的基础。施工企业成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度等等。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加等等。由此可见施工企业生产在工地现场，成本管理非常复杂。
[关键词] 施工企业项目成本管理控制节能降耗
引言
施工企业要在激烈的竞争中利于不败之地，必须从内部管理方面入手，加强对所承建项目的成本管理和控制，节能降耗，以实现利润的最大化。首先，必須清楚地认识施工企业项目成本管理中存在的问题，认真的对存在的问题进行思索。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
随着建筑市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，加强成本管理是适应市场经济的需要，目前，施工企业项目成本管理中存在的问题主要有：
1、项目管理人员素质不高,成本意识不强。
（1）项目技术人员管理素质低，达不到项目成本管理的需要。项目成本管
理，要以部门成本预算开支为基础编制，因此，基础材料要求的准确性很高，同时，成本分析程序需要大量的数据、统计等工作。
（2）有些项目成员认为通过投招标承揽到工程任务已属不易,对降低成本有畏难情绪,信心不足,存在以“包”代“管”的现象。
（3）管理人员之间工作相互脱节,抓技术的只管抓管理技术和质量,抓工程的只只管施工生产和进度,抓材料的只管采购和材料验收,表面上看似分工明确,职责清晰,各负其职,但实际却缺乏整体观念和成本意识。存在有变更没有预算,有预算没有核算的现象。
（4）重视施工生产和技术而轻视经营管理的倾向依然严重,对财务管理成本控制不重视,片面认为成本控制是财务部门的事,与其他部门关系不大。
2、项目成本管理制度不健全、不完善
在企业经济管理中，只有责、权、利互相结合，才能有效调动各方面的积极性，取得最佳的经济效益。目前，施工企业的项目成本管理中未能将这三者很好地结合，无科学公正的激励与约束机制，重奖轻罚的现象比较严重，无法充分调动工作人员的积极性。同时，未建立完善的成本分析制度，达不到成本管理的需要。
3、施工企业项目材料管理混乱、无秩序
施工企业每完成一项建设任务，需花费大量的人工费、材料费和机械使用费。材料管理是重中之重，材料管理失控，就谈不上对工程项目成本管理。施工企业为了加强材料管理，虽制定了相应的管理制度，但实际执行中却不能严格遵照执行，采购材料因无计划，多买形成积压浪费的现象。同时，因缺乏科学的预算而少采购材料，不得不多次去购买，不仅失去了大宗采购压价的机会，增加了运输成本，也严重影响了正常施工。另外，部分采购人员不以材料价格、质量为采购依据，而是以材料商所给回扣高低作为购买条件，使材料管理困难重重。同时，在施工现场，材料堆放混乱无序，有效利用率低。在领用材料时，无定额控制制度，造成材料浪费现象十分严重。另外，在周转材料管理中，施工技术人员对所租用的材料不及时归还，白白支付了许多租赁费，增加了项目材料成本。
4、忽视工程项目“质量安全成本”、“工期成本”的管理和控制
工程项目建设时间越长，工期成本就越大，反之，则工期成本越小。工期成本与质量、安全成本相互关联、相互制约。一些施工企业未充分认识到质量、安全、工期和成本之间的关系，片面强调某方面而忽略其他方面，都会造成整个项目施工顾此失彼，如片面强调工程质量，则经济效益不理想；施工组织不当，拖延工期违背合同约定就会承担违约责任；片面追求经济效益，盲目地赶工期要进度，无视质量、安全要求，将会导致工程质量不合格而返工，或者忽视安全造成人员伤亡的事故，给企业造成人员伤亡、财产损失、额外返工、保修成本，严重影响了企业的经济和社会效益。
二、施工企业加强项目成本管理的措施和方法
为适应市场经济发展的需要，施工企业项目成本管理应围绕影响成本变化的各个因素和环节，从事前预测、事中调节控制、事后分析考核兑现三个环节进行成本管理。为加强施工企业项目成本管理，提高经济效益，应采取以下措施：
1、制定企业定额，做好项目成本预测、控制、分析工作
企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据；也是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。各施工企业应结合自身实际按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额，便于各项目按此要求，规定在科学的施工组织安全生产条件下单位产品耗用的人工、材料、机械的数量标准。企业应结合项目所在地的实际情况，及时发布做建材市场指导价格，从数量和价格两方面控制工程成本。同时应定期开展经济活动分析，重点放在成本差异及其形成原因上，找出进一步降低成本的潜力。
2、施工企业要建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，根据建设单位签订的合同和项目经理签订项目目标责任书，明确项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。项目成本要全过程进行控制，把降低成本的任务落实到施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。项目完工后及时进行竣工审计，以目标责任书为依据，逐项核实、对比、分析各项考核指标，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果兑现奖惩。
3、加强材料设备管理，努力降低物料消耗
材料设备采购是物资管理的首要环节，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划，充分考虑资金的时间价值，确定进货批次和数量，选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，严格材料的限额领料制度，应按照预算限额和施工进度领用所需材料，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和仓储损耗；鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用效率。
4、优化施工组织设计，处理好质量、安全、工期和成本的关系
施工组织设计是项目管理的领纲性文件，制定时要在确保质量、安全、工期的前提下，正确处理质量安全成本中事故损失和预防费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用技术措施、尽量降低工程成本。
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻找各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5、加强对专业技术人员和会计人员的培训
对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例；同时要精简合理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。总之，施工项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业中有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益的目的，才能求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的生存、发展空间。
总之，市场经济的不断发展，施工企业项目成本管理是一个永恒的话题。施工单位要提高市场竞争力，就要求工程施工项目成本管理更加严谨和科学，项目施工必须以减少物资消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各种耗费控制在计划范围内，严格加强成本管理。
[关键词] 施工企业项目成本管理控制节能降耗
引言
施工企业要在激烈的竞争中利于不败之地，必须从内部管理方面入手，加强对所承建项目的成本管理和控制，节能降耗，以实现利润的最大化。首先，必須清楚地认识施工企业项目成本管理中存在的问题，认真的对存在的问题进行思索。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
随着建筑市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，加强成本管理是适应市场经济的需要，目前，施工企业项目成本管理中存在的问题主要有：
1、项目管理人员素质不高,成本意识不强。
（1）项目技术人员管理素质低，达不到项目成本管理的需要。项目成本管
理，要以部门成本预算开支为基础编制，因此，基础材料要求的准确性很高，同时，成本分析程序需要大量的数据、统计等工作。
（2）有些项目成员认为通过投招标承揽到工程任务已属不易,对降低成本有畏难情绪,信心不足,存在以“包”代“管”的现象。
（3）管理人员之间工作相互脱节,抓技术的只管抓管理技术和质量,抓工程的只只管施工生产和进度,抓材料的只管采购和材料验收,表面上看似分工明确,职责清晰,各负其职,但实际却缺乏整体观念和成本意识。存在有变更没有预算,有预算没有核算的现象。
（4）重视施工生产和技术而轻视经营管理的倾向依然严重,对财务管理成本控制不重视,片面认为成本控制是财务部门的事,与其他部门关系不大。
2、项目成本管理制度不健全、不完善
在企业经济管理中，只有责、权、利互相结合，才能有效调动各方面的积极性，取得最佳的经济效益。目前，施工企业的项目成本管理中未能将这三者很好地结合，无科学公正的激励与约束机制，重奖轻罚的现象比较严重，无法充分调动工作人员的积极性。同时，未建立完善的成本分析制度，达不到成本管理的需要。
3、施工企业项目材料管理混乱、无秩序
施工企业每完成一项建设任务，需花费大量的人工费、材料费和机械使用费。材料管理是重中之重，材料管理失控，就谈不上对工程项目成本管理。施工企业为了加强材料管理，虽制定了相应的管理制度，但实际执行中却不能严格遵照执行，采购材料因无计划，多买形成积压浪费的现象。同时，因缺乏科学的预算而少采购材料，不得不多次去购买，不仅失去了大宗采购压价的机会，增加了运输成本，也严重影响了正常施工。另外，部分采购人员不以材料价格、质量为采购依据，而是以材料商所给回扣高低作为购买条件，使材料管理困难重重。同时，在施工现场，材料堆放混乱无序，有效利用率低。在领用材料时，无定额控制制度，造成材料浪费现象十分严重。另外，在周转材料管理中，施工技术人员对所租用的材料不及时归还，白白支付了许多租赁费，增加了项目材料成本。
4、忽视工程项目“质量安全成本”、“工期成本”的管理和控制
工程项目建设时间越长，工期成本就越大，反之，则工期成本越小。工期成本与质量、安全成本相互关联、相互制约。一些施工企业未充分认识到质量、安全、工期和成本之间的关系，片面强调某方面而忽略其他方面，都会造成整个项目施工顾此失彼，如片面强调工程质量，则经济效益不理想；施工组织不当，拖延工期违背合同约定就会承担违约责任；片面追求经济效益，盲目地赶工期要进度，无视质量、安全要求，将会导致工程质量不合格而返工，或者忽视安全造成人员伤亡的事故，给企业造成人员伤亡、财产损失、额外返工、保修成本，严重影响了企业的经济和社会效益。
二、施工企业加强项目成本管理的措施和方法
为适应市场经济发展的需要，施工企业项目成本管理应围绕影响成本变化的各个因素和环节，从事前预测、事中调节控制、事后分析考核兑现三个环节进行成本管理。为加强施工企业项目成本管理，提高经济效益，应采取以下措施：
1、制定企业定额，做好项目成本预测、控制、分析工作
企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据；也是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。各施工企业应结合自身实际按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额，便于各项目按此要求，规定在科学的施工组织安全生产条件下单位产品耗用的人工、材料、机械的数量标准。企业应结合项目所在地的实际情况，及时发布做建材市场指导价格，从数量和价格两方面控制工程成本。同时应定期开展经济活动分析，重点放在成本差异及其形成原因上，找出进一步降低成本的潜力。
2、施工企业要建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，根据建设单位签订的合同和项目经理签订项目目标责任书，明确项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。项目成本要全过程进行控制，把降低成本的任务落实到施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。项目完工后及时进行竣工审计，以目标责任书为依据，逐项核实、对比、分析各项考核指标，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果兑现奖惩。
3、加强材料设备管理，努力降低物料消耗
材料设备采购是物资管理的首要环节，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划，充分考虑资金的时间价值，确定进货批次和数量，选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，严格材料的限额领料制度，应按照预算限额和施工进度领用所需材料，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和仓储损耗；鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用效率。
4、优化施工组织设计，处理好质量、安全、工期和成本的关系
施工组织设计是项目管理的领纲性文件，制定时要在确保质量、安全、工期的前提下，正确处理质量安全成本中事故损失和预防费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用技术措施、尽量降低工程成本。
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻找各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5、加强对专业技术人员和会计人员的培训
对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例；同时要精简合理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。总之，施工项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业中有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益的目的，才能求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的生存、发展空间。
总之，市场经济的不断发展，施工企业项目成本管理是一个永恒的话题。施工单位要提高市场竞争力，就要求工程施工项目成本管理更加严谨和科学，项目施工必须以减少物资消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各种耗费控制在计划范围内，严格加强成本管理。