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发电企业的经营管理活动最终会分解为若干基础生产工作，在班组的环境下得到执行。就根本而言，企业的效益要由班组来实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要由班组来建设。因此，加强班组建设对于现代企业的重大意义已不言而喻。
广东珠海金湾发电有限公司（以下简称“金湾公司”）于2007年投产发电，同期人力资源部等部门相继组建并开始履行相关职能，岗位分析也在当年内初步完成，为布局班组长培养提供了方向。为进一步培养一批业务精、管理硬、教导强的班组长，金湾公司在班组长的培养中采用“提升、沉淀、升华”的“U”型培养方法，并自2008年开始，以6年为周期，对班组长培养进行了系统规划。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。 （3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
班员技术进步，班组水平提升
在电厂的生产业务中，QC一直是重点工作。金湾公司对于班组队伍的重视使得各班组以问题解决为活动核心，班组长为推动轴心，做出了优异的成绩。在生产班组QC活动中，金湾公司2011年获得6项省优，1项部优；2012年获得8项省优，其中一项同时被评为部优，同期金湾公司也被评为“广东省优秀QC管理企业”。另外，在技术能手的培养上，自2009-2012年随着班组人才培养越加成熟，获得省、市、集团级别的技术能手奖项逐年增加：2009年1项，2010年1项，2011年3项，2012年5项。
总结金湾公司对班组长的培养工作，结合《金湾公司高技能人才培养管理暂行办法》的大力推行，公司逐渐建立了一支以高级工为基础的技能型人才队伍，不仅满足了三标及先进发电企业、优秀班组的要求，还大幅提升了一线员工技能水平，在生产人员中有效营造了尊重知识、尊重技能的良好氛围。金湾公司的发展离不开一线班组长队伍的成长，一线班组长的进步也依托于金湾公司提供的良好发展平台。员工与企业的共同发展是金湾公司一直追求的境界，从思想与意识出发，为班组长提供不断前进的“航路”，终有到达新大陆的一天。（作者供职于广东珠海金湾发电有限公司）
广东珠海金湾发电有限公司（以下简称“金湾公司”）于2007年投产发电，同期人力资源部等部门相继组建并开始履行相关职能，岗位分析也在当年内初步完成，为布局班组长培养提供了方向。为进一步培养一批业务精、管理硬、教导强的班组长，金湾公司在班组长的培养中采用“提升、沉淀、升华”的“U”型培养方法，并自2008年开始，以6年为周期，对班组长培养进行了系统规划。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。 （3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
班员技术进步，班组水平提升
在电厂的生产业务中，QC一直是重点工作。金湾公司对于班组队伍的重视使得各班组以问题解决为活动核心，班组长为推动轴心，做出了优异的成绩。在生产班组QC活动中，金湾公司2011年获得6项省优，1项部优；2012年获得8项省优，其中一项同时被评为部优，同期金湾公司也被评为“广东省优秀QC管理企业”。另外，在技术能手的培养上，自2009-2012年随着班组人才培养越加成熟，获得省、市、集团级别的技术能手奖项逐年增加：2009年1项，2010年1项，2011年3项，2012年5项。
总结金湾公司对班组长的培养工作，结合《金湾公司高技能人才培养管理暂行办法》的大力推行，公司逐渐建立了一支以高级工为基础的技能型人才队伍，不仅满足了三标及先进发电企业、优秀班组的要求，还大幅提升了一线员工技能水平，在生产人员中有效营造了尊重知识、尊重技能的良好氛围。金湾公司的发展离不开一线班组长队伍的成长，一线班组长的进步也依托于金湾公司提供的良好发展平台。员工与企业的共同发展是金湾公司一直追求的境界，从思想与意识出发，为班组长提供不断前进的“航路”，终有到达新大陆的一天。（作者供职于广东珠海金湾发电有限公司）