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近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，建筑施工企业无论是资本的构成，还是管理的模式都呈现出多元化、多形式的发展格局，而工程项目成本管理对一个施工企业来说却是一个永恒的话题。在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，终其要点，必须堅持领导者推动原则、以人为本，全员参与原则、目标分解责任明确原则、管理层次与管理内容一致性原则。如何适应新时期施工项目成本管理，提出几点思考意见。
一、现行施工企业项目成本管理的缺陷分析
1.项目成本管理意识淡薄，缺乏成本竞争意识，适应市场变化能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈，其中不乏不合理评标、关系议标、弹性成本等非正常现象的存在，直接导致不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，不计成本盲目铺展，仍致大量贷款垫资施工，使企业陷入越干越亏的境地，使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。终其一点，就是在在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2.受施工项目成本管理工作的范围广、难度大的影响，存在畏难思想
现行施工项目普遍存在技术含量高，工艺复杂的特点，并且新材料、新技术的应用推广更新速度快，造成工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，使得价格不宜控制，导致施工项目预算口径较难统一，造成施工项目成本计划和责任成本制定不确切。
3.项目成本管理核算体制僵化，内容不全面
现行传统施工企业成本管理，因业务人员提出报告的时效性滞后，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务账面上，成本失控，已是既成事实。核算内容仅局限施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算，缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成本失控，工程成本直线上升。对项目成本管理中大量数据信息的收集、传递、处理、储存、分析、应用提出更高的要求。
4.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强
目前大多数施工企业在项目成本管理考核兑现中，不能科学地实事求是地反映项目成本管理的真实水平，一味追求 “大规模、高产值、高效益”，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈亏何处。由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。离开成本管理抓效益，盲目扩展规模，“广种薄收或广种难收”的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
5.工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求
随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
二、施工企业工程项目成本管理中应采取的应对措施
1.树立新的项目成本管理理念
解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。第一要牢固树立以人为本的项目成本管理思想。人作为成本管理的主体，调动和发挥人在成本管理中的积极作用，鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性，在一定程度上制约着成本高低。第二要在有效利用和节约能源，降低消耗的基础上，大量采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，努力降低项目成本管理成本。第三要树立以优取胜理念，以优质工程、精品工程占领市场，获得市场竞争的主动权。第四围绕经济效益统领企业各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
2.搞好工程项目成本的基础测算评估，推行目标责任成本管理
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。为了科学评价项目成本管理效果，利用历史施工数据库，建立一整套成本预测评估制度，确定各项目标责任成本指标，从工程项目一开工，由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、谁干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。
3.制定项目成本计划，合理分解考核指标
由项目经理牵头，通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场作业费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评，制定出项目成本计划，同时制定相应的资金配套计划，堅持集中控制，合理调配，适当补充的原则，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。
在落实了项目成本计划后，项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，并制订出详细的奖惩标准，激励施工人员投入改进施工措施，优化施工工艺，加大成本控制的积极性。只有这样项目成本计划对于生产过程中材料损耗、费用控制才能起到其应有的作用，同时为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本控制效果提供重要依据，为以后对项目的实际成本分析核算提供参考。
4.强化项目成本管理手段，积极完善项目成本管理体系
（1）从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。根据不同工程项目的施工周期，科学、合理设计成本考核周期，从最初的预测决策入手，依据以往工程类别，建立一个历年工程成本分解分析数据库，结合不同管理需求和目标，签订目标责任书，具体制定各类考核指标。
（2）针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用计算机和网络技术建立一个近几年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网计算机上直接查询所需有关信息，比如采购价格、采购管道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商，采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。
（3）合理确定工序搭接和转移工作面的间断时间。按项目施工方案，合理组织设计施工工序，将各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间减到最低，将施工机械空载、转场、等工的情况减到最低，在保证施工正常的前提下，最大限度的提高有效工作时间在总工作时间的比重，尽可能减少工日投入，获取最大的有效输出。
（4）建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。
（5）建立对采用新工艺先进施工方法的正确评价体系。通过成本分析，对采用的新工艺及先进施工方法由项目管理人员计算出降低的成本，由公司技术部门对其可行性评估验收，对可持续操作的新工艺优化后固定为施工工艺流程，确定的新工艺成本耗费，充实到基础资料中，在全公司范围内进行推广。
（6）适应工程量清单法报价方式，减少不可控因素造成的报价风险。积极收集市场价格统计信息，建立科学的价格趋势预测平台，对各种人工费、材料费、机械费的市场单价变化趋势做到心中有数。对综合报价的项目措施费用，依据以往施工经验和技术支持，进行分解和还原，做到有据可依，尽最大可能减少不可控因素造成的报价风险。
5.建立以“成本否决”为核心的成本制衡管理机制
建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。首要是模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和实时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（作者单位：陕西化建工程有限责任公司）
一、现行施工企业项目成本管理的缺陷分析
1.项目成本管理意识淡薄，缺乏成本竞争意识，适应市场变化能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈，其中不乏不合理评标、关系议标、弹性成本等非正常现象的存在，直接导致不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，不计成本盲目铺展，仍致大量贷款垫资施工，使企业陷入越干越亏的境地，使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。终其一点，就是在在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2.受施工项目成本管理工作的范围广、难度大的影响，存在畏难思想
现行施工项目普遍存在技术含量高，工艺复杂的特点，并且新材料、新技术的应用推广更新速度快，造成工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，使得价格不宜控制，导致施工项目预算口径较难统一，造成施工项目成本计划和责任成本制定不确切。
3.项目成本管理核算体制僵化，内容不全面
现行传统施工企业成本管理，因业务人员提出报告的时效性滞后，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务账面上，成本失控，已是既成事实。核算内容仅局限施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算，缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成本失控，工程成本直线上升。对项目成本管理中大量数据信息的收集、传递、处理、储存、分析、应用提出更高的要求。
4.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强
目前大多数施工企业在项目成本管理考核兑现中，不能科学地实事求是地反映项目成本管理的真实水平，一味追求 “大规模、高产值、高效益”，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈亏何处。由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。离开成本管理抓效益，盲目扩展规模，“广种薄收或广种难收”的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
5.工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求
随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
二、施工企业工程项目成本管理中应采取的应对措施
1.树立新的项目成本管理理念
解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。第一要牢固树立以人为本的项目成本管理思想。人作为成本管理的主体，调动和发挥人在成本管理中的积极作用，鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性，在一定程度上制约着成本高低。第二要在有效利用和节约能源，降低消耗的基础上，大量采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，努力降低项目成本管理成本。第三要树立以优取胜理念，以优质工程、精品工程占领市场，获得市场竞争的主动权。第四围绕经济效益统领企业各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
2.搞好工程项目成本的基础测算评估，推行目标责任成本管理
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。为了科学评价项目成本管理效果，利用历史施工数据库，建立一整套成本预测评估制度，确定各项目标责任成本指标，从工程项目一开工，由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、谁干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。
3.制定项目成本计划，合理分解考核指标
由项目经理牵头，通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场作业费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评，制定出项目成本计划，同时制定相应的资金配套计划，堅持集中控制，合理调配，适当补充的原则，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。
在落实了项目成本计划后，项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，并制订出详细的奖惩标准，激励施工人员投入改进施工措施，优化施工工艺，加大成本控制的积极性。只有这样项目成本计划对于生产过程中材料损耗、费用控制才能起到其应有的作用，同时为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本控制效果提供重要依据，为以后对项目的实际成本分析核算提供参考。
4.强化项目成本管理手段，积极完善项目成本管理体系
（1）从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。根据不同工程项目的施工周期，科学、合理设计成本考核周期，从最初的预测决策入手，依据以往工程类别，建立一个历年工程成本分解分析数据库，结合不同管理需求和目标，签订目标责任书，具体制定各类考核指标。
（2）针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用计算机和网络技术建立一个近几年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网计算机上直接查询所需有关信息，比如采购价格、采购管道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商，采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。
（3）合理确定工序搭接和转移工作面的间断时间。按项目施工方案，合理组织设计施工工序，将各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间减到最低，将施工机械空载、转场、等工的情况减到最低，在保证施工正常的前提下，最大限度的提高有效工作时间在总工作时间的比重，尽可能减少工日投入，获取最大的有效输出。
（4）建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。
（5）建立对采用新工艺先进施工方法的正确评价体系。通过成本分析，对采用的新工艺及先进施工方法由项目管理人员计算出降低的成本，由公司技术部门对其可行性评估验收，对可持续操作的新工艺优化后固定为施工工艺流程，确定的新工艺成本耗费，充实到基础资料中，在全公司范围内进行推广。
（6）适应工程量清单法报价方式，减少不可控因素造成的报价风险。积极收集市场价格统计信息，建立科学的价格趋势预测平台，对各种人工费、材料费、机械费的市场单价变化趋势做到心中有数。对综合报价的项目措施费用，依据以往施工经验和技术支持，进行分解和还原，做到有据可依，尽最大可能减少不可控因素造成的报价风险。
5.建立以“成本否决”为核心的成本制衡管理机制
建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。首要是模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和实时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（作者单位：陕西化建工程有限责任公司）