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【摘 要】简要介绍了当前国资公司在发展中存在的主要问题,并就如何做大做强国资公司提出了对策建议。
【关键词】国资公司;问题;对策建议
Development and growth of county Guozigongsi
Sheng Mei
(1. Tonglu County Construction Bureau Tonglu Zhejiang 311500;
2. Tonglu County, Riverside Construction Headquarters Tonglu Zhejiang 311500)
【Abstract】This paper briefly describes the current Guozigongsi in the development of the main problems and how to become bigger and stronger SOE proposed countermeasures.
【Key words】SOE; Problem; Countermeasures
如何做大做强县级国资公司,提高国有资本的集聚度和带动力,为城市建设项目提供强有力的资金保障,促进县域经济和社会事业健康稳定发展,已成为当前桐庐县国资公司面临的一个重要课题。
1. 国资公司在发展中显现的主要问题
近年来,桐庐县按照做大做强国资公司的总体要求,将现有的国有投融资公司和其它经营性资产整合到县国有资产投资经营有限公司,对国有资本实行集约化管理,县国资公司规模和实力有了明显增强,有效促进了当地的经济、社会发展。但由于体制、机制的制约,县国资公司仍难以适应新的发展要求。从当前的现状分析,主要存在以下几个主要问题:
1.1 政资政企不分。该县现有国有企业的生产经营、资金使用、人员管理直接受行政主管部门领导和掌控。因政资、政企不分而导致资产运作职能不强,“无人负责”与“行政干预”的问题并存,国有资产监管与经营职责不清。如目前隶属于县交通局的7家国有企业,涉及投融资、项目建设、资产营运等多项职能,集行政监管与国有资产经营于一身,管理效率不高,影响了资源的综合利用和经济效益、社会效益的提高。
1.2 企业法人治理结构不健全。目前,该县国资公司董事、监事、法人代表主要由事业单位人员兼任,而由于董事会、监事会制度不健全,法人治理结构混乱,使大部分国资公司的决策层和管理层形同虚设。特别是在长期投资项目的日常监督和管理方面,现有的一些国资公司仍未建立科学、规范、有效的内控制度和完善的监督体系,缺乏事前、事中、事后的全过程控制。有的虽然也制订了一些制度和规定,但没有严格执行,使国有企业在经营过程中隐藏着较大风险。
1.3 激励约束机制不到位。目前该县国有企业大部分都没有建立科学的经营预算和绩效考核制度,对企业经营者的激励和约束作用有限,导致企业的活力和竞争力难以有效提高,国有资产经营责任和保值增值责任不能得到有效落实。
1.4 国有企业人员结构不合理。在47家国有企业中,本科以上学历和专业技术人员占总人数均不到15%,懂经营、善管理的人才少;国有企业高管人员在经营理念、管理能力等方面与现代企业的发展要求不相吻合;职业经理人严重缺乏。
1.5 资产结构不合理。经过整合后的县国资公司总资产虽然达到了一定的规模,但划拨的土地资产占了54.1%,资产沉淀较大。目前已整合到县国资公司的国有企业,大多分散在建设、交通等系统,具有很强的公益性,可盈利的经营性资产比例很小,涉足具有竞争优势的先进制造业、现代服务业、高新技术产业和信息产业的国有企业几乎没有,对地方产业发展和经济战略转型的引导、集聚带动作用不强。
1.6 造血功能不强。近三年,县国资公司主营业务收入虽然逐年增长,但主要来源于水费、发电、安置房销售和房租等社会公用事业收入。 2006年至2008年,公司净资产收益率分别为5.18%、4.22%、2.12%,呈现逐年下降趋势,发展后劲不足。
2. 做大做强国资公司的对策建议
为进一步做大做强县国资公司,发挥国有资产的集聚效应,增强运营和融资能力,促进县域经济和社会事业可持续发展,建议采取以下几个方面措施。
2.1 强化监管职能,完善公司法人治理结构。
2.1.1 建立健全国有资产监管体制。按照政资分开、政企分开的原则,坚持社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开,理顺国资公司与行政主管部门的关系,实现国有资产所有者职能与行政管理职能的分离。县国资公司受县国资委授权,履行出资人职责。县国资公司的子公司具体负责项目实施。行政主管部门主要负责项目建设的行业监管。
2.1.2 建立健全公司法人治理结构。按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求建立现代企业制度,推进董事会、监事会的建设,完善公司法人治理结构,规范股东会、董事会、监事会、经营管理层之间的权责,形成协调运转、有效制衡的机制。要优化董事会人员结构,提升董事会的决策水平。同时要健全监事会监督机制,在制度上保证监事程序,防范监事会流于形式,确保监事会的独立性和权威性,实现国有资产监管规范化、制度化。
2.2 强化制度建设,建立和完善公司运营动力机制。
2.2.1 以完善制度、落实责任为切入点,建立和完善公司监管体系。继续制定和完善清产核资、资产评估、预算管理、人员管理、财务审计、统计评价、重大事项管理、财务总监管理、党风廉政建设等方面监管制度,将国有资产监管和经营纳入法制化、规范化轨道。
2.2.2 以预算管理与业绩考核相结合为突破口,完善公司激励约束机制。建立县国有公司预算管理制度,在业绩考核中导入企业经营预算编报和主要指标预算执行偏差度考核的内容,实现企业经营预算管理和企业经营者考核管理的接轨,使经营预算从单纯的监督型向监督与考核相结合转变,使经营预算成为国有资产监督管理的重要平台。同时,实行年薪考核制度,县国资委每年与县国资公司签订经营业绩考核责任书,实行分类考核制度。在此基础上,制定经营者年薪制考核办法,因企制宜地导入自主创新、技术改造、安全生产、企业党建和党风廉政等新的内容,使考核更加科学。
2.2.3 以打造专业化人才队伍为抓手,提高公司经营管理水平。要积极探索引入职业经理人制度,建立吸引和使用人才的全新机制,营造一支懂资本运营、善高效管理的高素质、复合型的监管运行团队。还可通过专家咨询、设立风险控制委员会等途径,最大可能地规避风险,保障决策的正确性、科学性。
2.3 强化资源整合,做大做强公司规模。
2.3.1 加强平台建设。建立健全“三平台一中心”为主的投融资网络体系,明确职能分工,相互配套,形成合力。明确县国资公司为企业发债和对外投资主平台;县城投公司为基础设施项目建设的投融资主平台;县经济开发区为乡镇工业功能区基础设施的投融资主平台;县土地储备中心为以上三个平台发展壮大提供土地资源支撑。
2.3.2 做大资产规模。将目前未纳入县国资公司管理的国有企业产(股)权,控股及参股公司的股权逐步划拨到县国资公司,做大公司资产规模。
2.3.3 优化资本结构。将行政事业单位的经营性资产,如用于出租的房产、设备等,在产权鉴定、资产清理和评估后,将产权划拨给县国资公司,增加国资公司可行权资产量,增强其现金流。将县房管处直管公房、撤并部门及企业改制后形成的资产等划拨到县国资公司,并通过政府建设性资金的注入,增强县国资公司的资本实力。
2.4 强化资本运作,拓展公司运营空间。
2.4.1 推动国有资产战略性重组。对负债较大或没有经营能力的企业,通过兼并、收购、重组等资本运作方式,实行资产重组。对所属子企业和托管企业进行有效的资源整合,从战略上调整公司的产业结构和组织结构,实现转型升级,做大做强的目标。
2.4.2 逐步向旅游等行业进军。桐庐山青水秀、旅游资源丰富,要充分利用得天独厚的地理优势,依托“大杭州”概念,进一步把桐庐旅游资源开发为“财富”资源。通过投资、并购等资本运作方式,逐步将分水江旅游开发有限公司等相关的国有旅游资源进行整合,进而推动全县旅游业的大发展。
2.4.3 加快资产资本化进程。在资源整合的基础上,
择优质资源推向市场,通过发行债券、企业上市等方式,有效拓宽现有的融资渠道,实现国有资本价值最大化,为区域经济注入新的活力,为县国资公司规模化、市场化管理运作拓展更广阔的空间。
2.5 强化平台功能,优化公司投融资运作。
县国资公司作为投融资平台,要以筹措各项建设资金为核心,优化投融资运作,实现筹资渠道多样化、筹资成本最小化、筹资结构合理化,促进全县经济社会协调发展。
2.5.1 融资管理统一化。改变原来由建设单位做项目融资,财政托底担保的单一分散融资模式,以县国资公司为主体,整合市政建设资源,撬动信贷投入,搭建与各建设项目之间相衔接互动的投融资平台体系,建立全县城市建设资金筹措、利用、平衡机制。
2.5.2 融资队伍专业化。县国资公司应成立专门的融资队伍,选调一批懂业务、能力强的干部充实到融资队伍中,加强与金融部门的联系与沟通,切实解决融资难问题。同时,减轻各职能部门的融资压力,实现融资资源共享,节约融资成本,真正做到各尽其职,达到提高融资水平与节约融资成本双赢的效果。
2.5.3 资金管理集中化。由县国资公司集中筹措到的资金,并对各子公司实行资金双帐户(收益户、支出户)管理。正常经费实行预算管理,项目资金由子公司根据项目建设进度提出申请,经县国资公司审核后拨付。
2.5.4 经营性项目市场化。探索市场化的运作方式,对有条件实施市场化、资本性运作的公益类国有资产,在有效提供公共服务的前提下,积极探索市场化运作。如垃圾发电、污水处理、停车场建设等,逐步实行资金筹措市场化、社会资源商品化。以国有资本的控制力、影响力和带动力,发挥“四两拨千斤”的作用,将社会资金引入城市建设,通过投资主体多元化和资产的流动增值,实现政府投资成本最小化和效益最大化。
2.5.5 土地开发科学化。由县国资公司储备土地并按照政府的规划进行初级开发,充分挖掘处于储备状态的土地价值,避免资产沉淀,有效发挥政府投资主体基础设施投资功能,并从土地交易收益中收回配套资金,实现土地升值。同时,通过建设经济适用房、廉租房,将原直管公房进行调整,利用整合后的土地进行商品房开发,既补充现有房地产市场的缺陷,调整全县住房供应结构,又盘活国有资产,实现国有资产效益最大化,使县国资公司成功地走出一条“负债建设→地价升值→土地出让→收益还贷”的新型融资之路。
[文章编号]1006-7619(2010)05-12-419
【关键词】国资公司;问题;对策建议
Development and growth of county Guozigongsi
Sheng Mei
(1. Tonglu County Construction Bureau Tonglu Zhejiang 311500;
2. Tonglu County, Riverside Construction Headquarters Tonglu Zhejiang 311500)
【Abstract】This paper briefly describes the current Guozigongsi in the development of the main problems and how to become bigger and stronger SOE proposed countermeasures.
【Key words】SOE; Problem; Countermeasures
如何做大做强县级国资公司,提高国有资本的集聚度和带动力,为城市建设项目提供强有力的资金保障,促进县域经济和社会事业健康稳定发展,已成为当前桐庐县国资公司面临的一个重要课题。
1. 国资公司在发展中显现的主要问题
近年来,桐庐县按照做大做强国资公司的总体要求,将现有的国有投融资公司和其它经营性资产整合到县国有资产投资经营有限公司,对国有资本实行集约化管理,县国资公司规模和实力有了明显增强,有效促进了当地的经济、社会发展。但由于体制、机制的制约,县国资公司仍难以适应新的发展要求。从当前的现状分析,主要存在以下几个主要问题:
1.1 政资政企不分。该县现有国有企业的生产经营、资金使用、人员管理直接受行政主管部门领导和掌控。因政资、政企不分而导致资产运作职能不强,“无人负责”与“行政干预”的问题并存,国有资产监管与经营职责不清。如目前隶属于县交通局的7家国有企业,涉及投融资、项目建设、资产营运等多项职能,集行政监管与国有资产经营于一身,管理效率不高,影响了资源的综合利用和经济效益、社会效益的提高。
1.2 企业法人治理结构不健全。目前,该县国资公司董事、监事、法人代表主要由事业单位人员兼任,而由于董事会、监事会制度不健全,法人治理结构混乱,使大部分国资公司的决策层和管理层形同虚设。特别是在长期投资项目的日常监督和管理方面,现有的一些国资公司仍未建立科学、规范、有效的内控制度和完善的监督体系,缺乏事前、事中、事后的全过程控制。有的虽然也制订了一些制度和规定,但没有严格执行,使国有企业在经营过程中隐藏着较大风险。
1.3 激励约束机制不到位。目前该县国有企业大部分都没有建立科学的经营预算和绩效考核制度,对企业经营者的激励和约束作用有限,导致企业的活力和竞争力难以有效提高,国有资产经营责任和保值增值责任不能得到有效落实。
1.4 国有企业人员结构不合理。在47家国有企业中,本科以上学历和专业技术人员占总人数均不到15%,懂经营、善管理的人才少;国有企业高管人员在经营理念、管理能力等方面与现代企业的发展要求不相吻合;职业经理人严重缺乏。
1.5 资产结构不合理。经过整合后的县国资公司总资产虽然达到了一定的规模,但划拨的土地资产占了54.1%,资产沉淀较大。目前已整合到县国资公司的国有企业,大多分散在建设、交通等系统,具有很强的公益性,可盈利的经营性资产比例很小,涉足具有竞争优势的先进制造业、现代服务业、高新技术产业和信息产业的国有企业几乎没有,对地方产业发展和经济战略转型的引导、集聚带动作用不强。
1.6 造血功能不强。近三年,县国资公司主营业务收入虽然逐年增长,但主要来源于水费、发电、安置房销售和房租等社会公用事业收入。 2006年至2008年,公司净资产收益率分别为5.18%、4.22%、2.12%,呈现逐年下降趋势,发展后劲不足。
2. 做大做强国资公司的对策建议
为进一步做大做强县国资公司,发挥国有资产的集聚效应,增强运营和融资能力,促进县域经济和社会事业可持续发展,建议采取以下几个方面措施。
2.1 强化监管职能,完善公司法人治理结构。
2.1.1 建立健全国有资产监管体制。按照政资分开、政企分开的原则,坚持社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开,理顺国资公司与行政主管部门的关系,实现国有资产所有者职能与行政管理职能的分离。县国资公司受县国资委授权,履行出资人职责。县国资公司的子公司具体负责项目实施。行政主管部门主要负责项目建设的行业监管。
2.1.2 建立健全公司法人治理结构。按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求建立现代企业制度,推进董事会、监事会的建设,完善公司法人治理结构,规范股东会、董事会、监事会、经营管理层之间的权责,形成协调运转、有效制衡的机制。要优化董事会人员结构,提升董事会的决策水平。同时要健全监事会监督机制,在制度上保证监事程序,防范监事会流于形式,确保监事会的独立性和权威性,实现国有资产监管规范化、制度化。
2.2 强化制度建设,建立和完善公司运营动力机制。
2.2.1 以完善制度、落实责任为切入点,建立和完善公司监管体系。继续制定和完善清产核资、资产评估、预算管理、人员管理、财务审计、统计评价、重大事项管理、财务总监管理、党风廉政建设等方面监管制度,将国有资产监管和经营纳入法制化、规范化轨道。
2.2.2 以预算管理与业绩考核相结合为突破口,完善公司激励约束机制。建立县国有公司预算管理制度,在业绩考核中导入企业经营预算编报和主要指标预算执行偏差度考核的内容,实现企业经营预算管理和企业经营者考核管理的接轨,使经营预算从单纯的监督型向监督与考核相结合转变,使经营预算成为国有资产监督管理的重要平台。同时,实行年薪考核制度,县国资委每年与县国资公司签订经营业绩考核责任书,实行分类考核制度。在此基础上,制定经营者年薪制考核办法,因企制宜地导入自主创新、技术改造、安全生产、企业党建和党风廉政等新的内容,使考核更加科学。
2.2.3 以打造专业化人才队伍为抓手,提高公司经营管理水平。要积极探索引入职业经理人制度,建立吸引和使用人才的全新机制,营造一支懂资本运营、善高效管理的高素质、复合型的监管运行团队。还可通过专家咨询、设立风险控制委员会等途径,最大可能地规避风险,保障决策的正确性、科学性。
2.3 强化资源整合,做大做强公司规模。
2.3.1 加强平台建设。建立健全“三平台一中心”为主的投融资网络体系,明确职能分工,相互配套,形成合力。明确县国资公司为企业发债和对外投资主平台;县城投公司为基础设施项目建设的投融资主平台;县经济开发区为乡镇工业功能区基础设施的投融资主平台;县土地储备中心为以上三个平台发展壮大提供土地资源支撑。
2.3.2 做大资产规模。将目前未纳入县国资公司管理的国有企业产(股)权,控股及参股公司的股权逐步划拨到县国资公司,做大公司资产规模。
2.3.3 优化资本结构。将行政事业单位的经营性资产,如用于出租的房产、设备等,在产权鉴定、资产清理和评估后,将产权划拨给县国资公司,增加国资公司可行权资产量,增强其现金流。将县房管处直管公房、撤并部门及企业改制后形成的资产等划拨到县国资公司,并通过政府建设性资金的注入,增强县国资公司的资本实力。
2.4 强化资本运作,拓展公司运营空间。
2.4.1 推动国有资产战略性重组。对负债较大或没有经营能力的企业,通过兼并、收购、重组等资本运作方式,实行资产重组。对所属子企业和托管企业进行有效的资源整合,从战略上调整公司的产业结构和组织结构,实现转型升级,做大做强的目标。
2.4.2 逐步向旅游等行业进军。桐庐山青水秀、旅游资源丰富,要充分利用得天独厚的地理优势,依托“大杭州”概念,进一步把桐庐旅游资源开发为“财富”资源。通过投资、并购等资本运作方式,逐步将分水江旅游开发有限公司等相关的国有旅游资源进行整合,进而推动全县旅游业的大发展。
2.4.3 加快资产资本化进程。在资源整合的基础上,
择优质资源推向市场,通过发行债券、企业上市等方式,有效拓宽现有的融资渠道,实现国有资本价值最大化,为区域经济注入新的活力,为县国资公司规模化、市场化管理运作拓展更广阔的空间。
2.5 强化平台功能,优化公司投融资运作。
县国资公司作为投融资平台,要以筹措各项建设资金为核心,优化投融资运作,实现筹资渠道多样化、筹资成本最小化、筹资结构合理化,促进全县经济社会协调发展。
2.5.1 融资管理统一化。改变原来由建设单位做项目融资,财政托底担保的单一分散融资模式,以县国资公司为主体,整合市政建设资源,撬动信贷投入,搭建与各建设项目之间相衔接互动的投融资平台体系,建立全县城市建设资金筹措、利用、平衡机制。
2.5.2 融资队伍专业化。县国资公司应成立专门的融资队伍,选调一批懂业务、能力强的干部充实到融资队伍中,加强与金融部门的联系与沟通,切实解决融资难问题。同时,减轻各职能部门的融资压力,实现融资资源共享,节约融资成本,真正做到各尽其职,达到提高融资水平与节约融资成本双赢的效果。
2.5.3 资金管理集中化。由县国资公司集中筹措到的资金,并对各子公司实行资金双帐户(收益户、支出户)管理。正常经费实行预算管理,项目资金由子公司根据项目建设进度提出申请,经县国资公司审核后拨付。
2.5.4 经营性项目市场化。探索市场化的运作方式,对有条件实施市场化、资本性运作的公益类国有资产,在有效提供公共服务的前提下,积极探索市场化运作。如垃圾发电、污水处理、停车场建设等,逐步实行资金筹措市场化、社会资源商品化。以国有资本的控制力、影响力和带动力,发挥“四两拨千斤”的作用,将社会资金引入城市建设,通过投资主体多元化和资产的流动增值,实现政府投资成本最小化和效益最大化。
2.5.5 土地开发科学化。由县国资公司储备土地并按照政府的规划进行初级开发,充分挖掘处于储备状态的土地价值,避免资产沉淀,有效发挥政府投资主体基础设施投资功能,并从土地交易收益中收回配套资金,实现土地升值。同时,通过建设经济适用房、廉租房,将原直管公房进行调整,利用整合后的土地进行商品房开发,既补充现有房地产市场的缺陷,调整全县住房供应结构,又盘活国有资产,实现国有资产效益最大化,使县国资公司成功地走出一条“负债建设→地价升值→土地出让→收益还贷”的新型融资之路。
[文章编号]1006-7619(2010)05-12-419