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“我以前从来没有想要成为一名CEO。”
每次杰夫·瓦纳（Jeff Weiner）被问到如何成为一名优秀的CEO的时候，他总是会这样回答。
但是，这位“从来不想成为CEO”的CEO如今却是硅谷乃至整个美国关注的焦点之一。他所领导的LinkedIn正在成为互联网世界中一股不可忽视的力量。
2013年1月，杰夫·瓦纳被美国媒体评为2012年科技行业最佳CEO，以表彰他“带领职业社交网站LinkedIn继续走在发展壮大的道路上，为社交媒体和互联网行业树立了一个典范”。
“LinkedIn是新一轮互联网公司上市热潮的发起者，但是，在后来者Facebook，Zynga和Groupon的股价像受到地心引力影响一样狂跌不止的时候，LinkedIn的股价却一直能保持增长态势，这要感谢杰夫·瓦纳和他的团队所做的贡献。”美国《圣何塞商业杂志》报道说。
销售“联系”
“天下只有两种生活方式：人生不存在奇迹；人生处处孕育着奇迹。”
这句爱因斯坦的名言是瓦纳最喜欢的一句话，对他而言，他更倾向于第二种生活方式。而在LinkedIn，他做到了这一点。当他在2009年6月成为CEO的时候，LinkedIn的业绩十分糟糕：除了每年4500万美元的损失之外，找不到一个集中稳定的收入增长点更是雪上加霜。
“我认为雷德·霍夫曼（R e i d Hoffman，LinkedIn联合创始人、董事长、前CEO）对LinkedIn的定位并没有错。我需要做的就是找出问题出在哪。”瓦纳表示。
瓦纳上任后的前几个星期是在与LinkedIn的338名员工一对一或者小组讨论中度过的，在此过程中他将霍夫曼的经营策略归纳升级成为一句话：“将人才和机遇大规模地联系在一起。”同时，他认为LinkedIn之前的困境在于没有找对收费的对象。“作为一个职业社交网站，每个月从个人那里收取10美元左右的费用实在是难以维持运作，公司客户才是我们赚钱的利器。”他说。
于是“建立联系”成为了LinkedIn的招牌。为了实现自己的目标，瓦纳首先明确了LinkedIn的经营策略：为了避免重蹈自己曾经效力过的雅虎的覆辙，他将LinkedIn定位于单一的“为企业寻找合适的人才的社交网络”，决定向企业收取每年8000美元左右的费用，允许它们使用LinkedIn的Recruiter等产品，通过社交的方式寻找心仪的人才。
在确立了经营策略之后，瓦纳对LinkedIn网站做了一系列改造，减少了网站崩溃的频率，改善了用户体验，加强对数据的分析以发布更合适的产品。用瓦纳的话来说，LinkedIn是一个技术型公司，它的工程师们对于做到上述几点是轻而易举的事情。
“真正的难点在于销售自己的产品。”瓦纳说。这也是他带给LinkedIn的另一大变化：自上任以来，瓦纳在这个技术型公司逐步建立了以销售为主导的文化。公司每年将33%的收入投入到销售和营销——这对于一个IT企业来说是一个不可思议的数字，要知道甲骨文和微软每年营销费用所占收入比只有20%，Facebook更是只有15%。
“对于社交网络来说，技术已经相对成熟，我们需要做的就是让更多人知道我们。”瓦纳说。根据他的策略，LinkedIn开始大规模招聘销售人员，2011年LinkedIn的销售人员数量比2010年翻了一番；LinkedIn还提供给销售人员很高的薪水，2012年公司最优秀的销售人员的年薪为40万美元，几乎与硅谷最好的工程师的薪水持平。
曾经参与过雅虎搜索引擎推广的瓦纳深知销售人员所做的就是要让客户了解到自己可以通过Recruiter等产品很容易地招募到人才。而在他看来，这些销售人员所能提供的最好的例子就是他们自己。“我们有很多员工都可以向客戶们介绍自己是如何通过LinkedIn网站认识了公司的招聘人员，然后逐步了解公司并最终选择加盟。”他说。
瓦纳在销售方面的大投入获得了回报，据介绍，LinkedIn不需要在维护客户方面花费很多力气，很多企业都会成为回头客，而且还很乐意向其他企业推广该产品。现在，美国500强的企业中有80%使用LinkedIn的产品；而这些产品更是北美、欧洲、澳大利亚以及亚洲一些国家的新兴企业十分依赖的“招聘神器”； 按摩师、电子游戏画师、动物饲养员……几乎所有行业的公司都能通过LinkedIn找到合适的人才。
而有了如此大量的招聘机会，LinkedIn的会员数量也急剧增加，截止到2012年底，LinkedIn会员数上升到2亿，是2009年的4倍，超过一半的会员订阅了招聘信息服务，为LinkedIn带来了不小的利润。
“LinkedIn成功的秘密在于它把‘联系’摆到了货架上。”社交媒体行业分析师莎琳·李（Charlene Li）表示。的确，“将人才和机遇大规模地联系在一起”让LinkedIn的收入在4年内增长了10倍（招聘方面的收入占2/3），股价增长了150%，净利润达到了1150万美元（2012年底数据）。更重要的是，它改变了人们找工作的习惯。
“智慧”和“同情”
“只有智慧没有同情是冷酷，只有同情没有智慧是愚蠢。”
这是瓦纳的好友、前麻省理工学院教授弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）经常说的一句话，瓦纳认为这句话改变了他的一生，在管理企业的时候，他也总是将“智慧”和“同情”纳入自己的管理原则之中。
瓦纳认为一个优秀的领导者不仅仅是能够想出绝妙的策略，更是能够激励周围的人一同为了一个目标而努力。在LinkedIn，他始终强调自己不是在管理员工，而是在激励他们。 “我首先是设立一个值得大家一起去努力的目标，我刚上任时的目标是摆脱亏损，然后是上市，”他说，“我很庆幸我有一群了不起的同事，我们一起实现了很多目标。”
“杰夫很擅长于激励别人，他在很年轻时就表现出这样的潜质。”瓦纳的导师、华尔街金融大亨雷·钱伯斯（Ray Chambers）评价说。而他在雅虎的前同事安德鲁·布莱西亚（Andrew Braccia）则说：“如果我们需要为一个计划加班到凌晨3点，杰夫，尽管他已经是副总裁，依然会和我们一起眼睛通红、哈欠连天地工作。”
在LinkedIn，瓦纳每两周召开一次全体会议，庆祝新吸收的公司账号，表扬表现优异的员工；在2月中旬结束的一次会议上，瓦纳奖励公司的3500名员工每人一台iPad Mini以“感谢他们在2012财年对公司所做的伟大贡献”。
除了物质上的奖励之外，瓦纳还对员工报以足够的信任。在他看来，雅虎等公司频发的员工泄密事件正是由于公司不信任员工，拒绝将一些信息透露给员工，这导致员工“很好奇，也很生气”，他们会想法设法地挖掘公司的秘密然后将其泄露出去。
“在LinkedIn，我们会像对待成年人那样对待员工，他们会知道公司发生了什么、公司未來的计划和其中的一些利益相关，我们在公司内部培养了一种信任氛围，所以员工不会将一些机密信息泄露出去。”
上市与发展
“杰夫·瓦纳最大的成就在于他让LinkedIn和它1.75亿会员（2011年5月数据）成功上市。”
《圣何塞商业杂志》高级记者克伦威尔·舒巴特（Cromwell Schubart）这样评价瓦纳。LinkedIn在当地时间2011年5月19日上市，为新一轮的互联网企业上市热潮开了先河。
“我们的股价上市第一天就翻了一番，这真是令人激动，我都开始哭了。”LinkedIn员工布莱恩·布雷肯瑞吉（Bryan Breckenridge）说。
“我不记得当时我有没有流眼泪，我和父母以及员工们在一起，那绝对是难忘的一天。”瓦纳说。
但是，瓦纳知道上市不是LinkedIn的终点。“我始终相信一个公司不能为了上市而上市，对于LinkedIn来说，上市是我们下一步计划的开始。”他说。
在上市以后，LinkedIn也开始了自身的一系列升级和变化。在过去的几个月里，LinkedIn为自己的会员增添了新的资料网页，允许用户相互推荐。瓦纳相信用户花在LinkedIn上的时间越长，他们的忠诚度也就越高。
移动网络则是LinkedIn下一步发展的关键目标。瓦纳认为：“移动网络的发展让LinkedIn有了新的意义：你在去会见一个人的路上可以掏出手机或平板电脑，登陆LinkedIn来了解这个人的资料，我们将会成为商务人士之间交流最便捷的工具。”
为了更好地利用移动网络，LinkedIn先后发布了iOS和安卓应用程序；收购了Card Munch公司，让用户可以通过手机将名片扫描并上传到自己的LinkedIn账号上；在移动版LinkedIn上添加群功能。这样做的结果是LinkedIn的移动业务在2012年第四季度同比增长了350%；
LinkedIn还开始考虑在原本“专注于职业社交网络”的基础上稍微扩大一点营业范围。2013年3月14日，它与中小企业软件开发巨头Intuit达成协议，共同帮助新兴的中小企业做出更好的招聘决定。
“现在，Google+已经成为我们强有力的对手，Facebook也很有可能加入职业社交网络的阵营。我们在用户数量上无法与这些公司竞争，我们只有保证我们自己的特色才能维持优势、”瓦纳说。
“我很喜欢老K教练（美国梦十篮球队主教练）的口头禅‘下一回合（next play）’，他在球队每完成一次进攻或防守的时候都会大喊这一句，提醒队员们要专注接下来的事情。”瓦纳说，“对于LinkedIn来说，我们可以稍微回味一下过去的成就，但这不值得花太多时间，我们要为‘下一回合’做好准备。”
每次杰夫·瓦纳（Jeff Weiner）被问到如何成为一名优秀的CEO的时候，他总是会这样回答。
但是，这位“从来不想成为CEO”的CEO如今却是硅谷乃至整个美国关注的焦点之一。他所领导的LinkedIn正在成为互联网世界中一股不可忽视的力量。
2013年1月，杰夫·瓦纳被美国媒体评为2012年科技行业最佳CEO，以表彰他“带领职业社交网站LinkedIn继续走在发展壮大的道路上，为社交媒体和互联网行业树立了一个典范”。
“LinkedIn是新一轮互联网公司上市热潮的发起者，但是，在后来者Facebook，Zynga和Groupon的股价像受到地心引力影响一样狂跌不止的时候，LinkedIn的股价却一直能保持增长态势，这要感谢杰夫·瓦纳和他的团队所做的贡献。”美国《圣何塞商业杂志》报道说。
销售“联系”
“天下只有两种生活方式：人生不存在奇迹；人生处处孕育着奇迹。”
这句爱因斯坦的名言是瓦纳最喜欢的一句话，对他而言，他更倾向于第二种生活方式。而在LinkedIn，他做到了这一点。当他在2009年6月成为CEO的时候，LinkedIn的业绩十分糟糕：除了每年4500万美元的损失之外，找不到一个集中稳定的收入增长点更是雪上加霜。
“我认为雷德·霍夫曼（R e i d Hoffman，LinkedIn联合创始人、董事长、前CEO）对LinkedIn的定位并没有错。我需要做的就是找出问题出在哪。”瓦纳表示。
瓦纳上任后的前几个星期是在与LinkedIn的338名员工一对一或者小组讨论中度过的，在此过程中他将霍夫曼的经营策略归纳升级成为一句话：“将人才和机遇大规模地联系在一起。”同时，他认为LinkedIn之前的困境在于没有找对收费的对象。“作为一个职业社交网站，每个月从个人那里收取10美元左右的费用实在是难以维持运作，公司客户才是我们赚钱的利器。”他说。
于是“建立联系”成为了LinkedIn的招牌。为了实现自己的目标，瓦纳首先明确了LinkedIn的经营策略：为了避免重蹈自己曾经效力过的雅虎的覆辙，他将LinkedIn定位于单一的“为企业寻找合适的人才的社交网络”，决定向企业收取每年8000美元左右的费用，允许它们使用LinkedIn的Recruiter等产品，通过社交的方式寻找心仪的人才。
在确立了经营策略之后，瓦纳对LinkedIn网站做了一系列改造，减少了网站崩溃的频率，改善了用户体验，加强对数据的分析以发布更合适的产品。用瓦纳的话来说，LinkedIn是一个技术型公司，它的工程师们对于做到上述几点是轻而易举的事情。
“真正的难点在于销售自己的产品。”瓦纳说。这也是他带给LinkedIn的另一大变化：自上任以来，瓦纳在这个技术型公司逐步建立了以销售为主导的文化。公司每年将33%的收入投入到销售和营销——这对于一个IT企业来说是一个不可思议的数字，要知道甲骨文和微软每年营销费用所占收入比只有20%，Facebook更是只有15%。
“对于社交网络来说，技术已经相对成熟，我们需要做的就是让更多人知道我们。”瓦纳说。根据他的策略，LinkedIn开始大规模招聘销售人员，2011年LinkedIn的销售人员数量比2010年翻了一番；LinkedIn还提供给销售人员很高的薪水，2012年公司最优秀的销售人员的年薪为40万美元，几乎与硅谷最好的工程师的薪水持平。
曾经参与过雅虎搜索引擎推广的瓦纳深知销售人员所做的就是要让客户了解到自己可以通过Recruiter等产品很容易地招募到人才。而在他看来，这些销售人员所能提供的最好的例子就是他们自己。“我们有很多员工都可以向客戶们介绍自己是如何通过LinkedIn网站认识了公司的招聘人员，然后逐步了解公司并最终选择加盟。”他说。
瓦纳在销售方面的大投入获得了回报，据介绍，LinkedIn不需要在维护客户方面花费很多力气，很多企业都会成为回头客，而且还很乐意向其他企业推广该产品。现在，美国500强的企业中有80%使用LinkedIn的产品；而这些产品更是北美、欧洲、澳大利亚以及亚洲一些国家的新兴企业十分依赖的“招聘神器”； 按摩师、电子游戏画师、动物饲养员……几乎所有行业的公司都能通过LinkedIn找到合适的人才。
而有了如此大量的招聘机会，LinkedIn的会员数量也急剧增加，截止到2012年底，LinkedIn会员数上升到2亿，是2009年的4倍，超过一半的会员订阅了招聘信息服务，为LinkedIn带来了不小的利润。
“LinkedIn成功的秘密在于它把‘联系’摆到了货架上。”社交媒体行业分析师莎琳·李（Charlene Li）表示。的确，“将人才和机遇大规模地联系在一起”让LinkedIn的收入在4年内增长了10倍（招聘方面的收入占2/3），股价增长了150%，净利润达到了1150万美元（2012年底数据）。更重要的是，它改变了人们找工作的习惯。
“智慧”和“同情”
“只有智慧没有同情是冷酷，只有同情没有智慧是愚蠢。”
这是瓦纳的好友、前麻省理工学院教授弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）经常说的一句话，瓦纳认为这句话改变了他的一生，在管理企业的时候，他也总是将“智慧”和“同情”纳入自己的管理原则之中。
瓦纳认为一个优秀的领导者不仅仅是能够想出绝妙的策略，更是能够激励周围的人一同为了一个目标而努力。在LinkedIn，他始终强调自己不是在管理员工，而是在激励他们。 “我首先是设立一个值得大家一起去努力的目标，我刚上任时的目标是摆脱亏损，然后是上市，”他说，“我很庆幸我有一群了不起的同事，我们一起实现了很多目标。”
“杰夫很擅长于激励别人，他在很年轻时就表现出这样的潜质。”瓦纳的导师、华尔街金融大亨雷·钱伯斯（Ray Chambers）评价说。而他在雅虎的前同事安德鲁·布莱西亚（Andrew Braccia）则说：“如果我们需要为一个计划加班到凌晨3点，杰夫，尽管他已经是副总裁，依然会和我们一起眼睛通红、哈欠连天地工作。”
在LinkedIn，瓦纳每两周召开一次全体会议，庆祝新吸收的公司账号，表扬表现优异的员工；在2月中旬结束的一次会议上，瓦纳奖励公司的3500名员工每人一台iPad Mini以“感谢他们在2012财年对公司所做的伟大贡献”。
除了物质上的奖励之外，瓦纳还对员工报以足够的信任。在他看来，雅虎等公司频发的员工泄密事件正是由于公司不信任员工，拒绝将一些信息透露给员工，这导致员工“很好奇，也很生气”，他们会想法设法地挖掘公司的秘密然后将其泄露出去。
“在LinkedIn，我们会像对待成年人那样对待员工，他们会知道公司发生了什么、公司未來的计划和其中的一些利益相关，我们在公司内部培养了一种信任氛围，所以员工不会将一些机密信息泄露出去。”
上市与发展
“杰夫·瓦纳最大的成就在于他让LinkedIn和它1.75亿会员（2011年5月数据）成功上市。”
《圣何塞商业杂志》高级记者克伦威尔·舒巴特（Cromwell Schubart）这样评价瓦纳。LinkedIn在当地时间2011年5月19日上市，为新一轮的互联网企业上市热潮开了先河。
“我们的股价上市第一天就翻了一番，这真是令人激动，我都开始哭了。”LinkedIn员工布莱恩·布雷肯瑞吉（Bryan Breckenridge）说。
“我不记得当时我有没有流眼泪，我和父母以及员工们在一起，那绝对是难忘的一天。”瓦纳说。
但是，瓦纳知道上市不是LinkedIn的终点。“我始终相信一个公司不能为了上市而上市，对于LinkedIn来说，上市是我们下一步计划的开始。”他说。
在上市以后，LinkedIn也开始了自身的一系列升级和变化。在过去的几个月里，LinkedIn为自己的会员增添了新的资料网页，允许用户相互推荐。瓦纳相信用户花在LinkedIn上的时间越长，他们的忠诚度也就越高。
移动网络则是LinkedIn下一步发展的关键目标。瓦纳认为：“移动网络的发展让LinkedIn有了新的意义：你在去会见一个人的路上可以掏出手机或平板电脑，登陆LinkedIn来了解这个人的资料，我们将会成为商务人士之间交流最便捷的工具。”
为了更好地利用移动网络，LinkedIn先后发布了iOS和安卓应用程序；收购了Card Munch公司，让用户可以通过手机将名片扫描并上传到自己的LinkedIn账号上；在移动版LinkedIn上添加群功能。这样做的结果是LinkedIn的移动业务在2012年第四季度同比增长了350%；
LinkedIn还开始考虑在原本“专注于职业社交网络”的基础上稍微扩大一点营业范围。2013年3月14日，它与中小企业软件开发巨头Intuit达成协议，共同帮助新兴的中小企业做出更好的招聘决定。
“现在，Google+已经成为我们强有力的对手，Facebook也很有可能加入职业社交网络的阵营。我们在用户数量上无法与这些公司竞争，我们只有保证我们自己的特色才能维持优势、”瓦纳说。
“我很喜欢老K教练（美国梦十篮球队主教练）的口头禅‘下一回合（next play）’，他在球队每完成一次进攻或防守的时候都会大喊这一句，提醒队员们要专注接下来的事情。”瓦纳说，“对于LinkedIn来说，我们可以稍微回味一下过去的成就，但这不值得花太多时间，我们要为‘下一回合’做好准备。”