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摘要：推行全面预算管理对提高企业管理水平，增强未来竞争力有着重要的意义。工程总承包企业的独特性决定了其不能简单的按照产供销的模式去推行全面预算。本文从全面预算管理的实质入手，结合工程总承包企业的特性，提出工程总承包企业全面预算的方法。
关键词：工程总承包企业；全面预算管理；方法
凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运用的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着越来越重要的角色，推行“全员、全程、全方位”的全面预算管理也成为一项重要的管理手段。管理出效益，推行全面预算管理对企业提高管理水平，增强未来竞争力有着重要的意义。作为工程施工企业，探寻适合自身的全面预算管理方法至关重要。
一、何为“全面预算管理”以及企业推行全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理的特点
全面预算管理是企业预算实施的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程，包括预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考核与分析等重要环节。全员强调的是全员参与，且必须有领导的支持，预算是全体人员的分内事；全过程强调的是各项经营活动的全过程，事前、事中、事后都需要纳入管理；全方位强调的是预算涉及到企业的方方面面各个角落，一切生产经营活动都需要纳入预算管理。
（二）企业推行全面预算管理的必要性
1、全面预算管理是战略落地的有效途径。著名管理学家彼得德鲁克说过“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程”，可见企业战略与预算之间是紧密结合，相辅相成的。任何战略都不应该是空洞的，都需要将战略转化为规划，将规划转化为可操作的计划，而全面预算管理就扮演着至关重要的角色。通过全面预算管理来细化公司的整体战略目标和年度经营计划，为各单位确定具体可行的努力目标。
2、全面预算管理是决策支持的必要手段。任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身，暴露无疑，一项预算在现有分公司中找不到对应的责任部门，说明管理上有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理上有重叠，一个部门或一项业务的预算与另外一个部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。这些问题都能通过预算管理暴露出来，并为公司管理和决策提供了依据。
3、全面预算管理是资源配置的价值导向。全面预算管理归根结底就是资源配置，利用有限的资源，通过合理配置来实現企业的年度计划和战略目标，实现资源的价值最大化。通过预算管理，协调和分配内部资源，预算目标及重点在哪里，资源就合理配置到哪里。
4、全面预算管理是绩效考核的重要依据。年度预算指标一经下达，即带有指令性和导向性，体现了公司发展的目标和方向，是公司努力完成的业绩指标。也是各单位绩效考核的重要依据。
二、工程总承包企业特性
工程总承包是集设计Engineering、采办Procurement、施工Construction为一体的项目管理模式，业主只与工程总承包商签订合同，相应的管理风险也转移给工程总承包商。工程总承包企业的特性主要表现在三方面：
（一）矩阵式、弱矩阵式组织结构
由于工程总承包企业是以工程项目为主线，而有辅以各个板块，形成纵横交错的两条主线即形成矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合型结构，它是职能型和项目型结构的混合，矩阵式组织结构的优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权利。
而弱矩阵式组织结构是各项目经理共同隶属于项目部，项目部统筹安排项目运作。
（二）项目驱动
以项目为驱动，通过整合公司内部和外部资源，对项目实施过程的质量、安全、工期、费用控制，达到对业主的合同承诺。整个项目以合同约定的工作范围为基础，划分成本不同的板块和阶段，形成工作分解结构（WBS）。
（三）合同周期长、合同额大
项目是整个生命周期的运作，一般合同周期较长，都会跨年度。同时各个工程项目合同额较大，几亿到几十亿不等。
（四）产品非标准化
工程施工企业的产品与商品企业相比，存在很大的差异，施工企业的产品从名称上来说都是一样的，但是从工作量和工艺复杂程度来看都不尽相同。产品非标准化也是施工企业很重要的一个特点。
三、工程总承包企业实施全面预算管理方法探讨
工程总承包企业自身的特点决定其预算管理模式不能简单的按照产供销的模式来进行编制和控制。产品的非标准化也决定了其预算编制不能按照数量与单价的模式进行测算。因此工程施工企业要找到适合自身特点的预算管理方法，而不是随波逐流。
工程总承包企业全面预算管理应该做到工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接，通过内部责任制，形成两条主线，实现对项目、分子公司/事业部的双重预算及考核。搭建以项目预算为主线的“三维”全面预算管理体系，形成预算编制、执行、分析、绩效考核的闭环，进行有效的、精细化的动态管理和监控。三维是指项目维度、组织唯度、时间维度。
（一）以工程项目为主线，梳理责任关系
以工程项目预算为主线，以内部合同为桥梁，梳理项目与分公司（事业部）的责任关系，职责明确，工作范围清晰。公司以内部经济责任制的方式将责任下达给项目经理，项目经理以项目组的名义与分公司（事业部）签订内部合同，项目组、分公司（事业部）从项目角度，以合同为基础，编制各个项目生命周期的合同概算、控制预算、施工预算，并分解到各个年度。
（二）合同概算、控制预算、施工预算与全面预算有机结合
一是要把合同概算、控制预算、施工预算按照财务预算口径分解到财务年度；二是要统一合同概算、控制预算、施工预算，财务预算，财务核算的口径。让生产单位与财务部门使用统一的语言来对话。通用的方法是与财务核算口径一致，便于同口径的分析和预警。
（三）强化执行与分析、每季度对项目进行预测，当项目进度与成本执行偏差较大时及时预警并进行费用调整
责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪及监控，加之项目组普遍存在重进度和质量、忽视成本的现状，往往导致项目完工时各项指标与责任制偏差较大。因此要形成定期的预算分析、评估制度，分析预算执行的差异原因，及早预警。将预警工作做到业务流程的前端。
（四）以考核为驱动、以内部审计为保障
如果说年度绩效考核是一年一度的“奥运会”的话，那么内部审计就相当于“裁判员”。年度考核的结果直接与激励机制挂钩，而激励机制又是产生业绩的重要因素，因此要建立相对公平合理的绩效考核机制。工程总承包企业的绩效考核应分为年度考核和项目完工考核两部分内容，体现过程控制和结果控制的思路。并根据项目经理与分公司（事业部）的职责匹配其权利，做到责权利的高度统一。
由于考核大多使用的是财务数据，因此为了保证考核的公平公正，必须强化内部审计，提高考核的严肃性。
四、结语
伴随着企业管理水平的提升，全面预算管理发挥着越来越重要的职能，且其管理价值正在日益凸显。通过工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接来探寻适合工程总承包企业的全面预算管理方法，并提供一定的借鉴意义。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）
参考文献：
[1]运转.《企业全面预算管理》 机械工业出版社
关键词：工程总承包企业；全面预算管理；方法
凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运用的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着越来越重要的角色，推行“全员、全程、全方位”的全面预算管理也成为一项重要的管理手段。管理出效益，推行全面预算管理对企业提高管理水平，增强未来竞争力有着重要的意义。作为工程施工企业，探寻适合自身的全面预算管理方法至关重要。
一、何为“全面预算管理”以及企业推行全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理的特点
全面预算管理是企业预算实施的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程，包括预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考核与分析等重要环节。全员强调的是全员参与，且必须有领导的支持，预算是全体人员的分内事；全过程强调的是各项经营活动的全过程，事前、事中、事后都需要纳入管理；全方位强调的是预算涉及到企业的方方面面各个角落，一切生产经营活动都需要纳入预算管理。
（二）企业推行全面预算管理的必要性
1、全面预算管理是战略落地的有效途径。著名管理学家彼得德鲁克说过“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程”，可见企业战略与预算之间是紧密结合，相辅相成的。任何战略都不应该是空洞的，都需要将战略转化为规划，将规划转化为可操作的计划，而全面预算管理就扮演着至关重要的角色。通过全面预算管理来细化公司的整体战略目标和年度经营计划，为各单位确定具体可行的努力目标。
2、全面预算管理是决策支持的必要手段。任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身，暴露无疑，一项预算在现有分公司中找不到对应的责任部门，说明管理上有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理上有重叠，一个部门或一项业务的预算与另外一个部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。这些问题都能通过预算管理暴露出来，并为公司管理和决策提供了依据。
3、全面预算管理是资源配置的价值导向。全面预算管理归根结底就是资源配置，利用有限的资源，通过合理配置来实現企业的年度计划和战略目标，实现资源的价值最大化。通过预算管理，协调和分配内部资源，预算目标及重点在哪里，资源就合理配置到哪里。
4、全面预算管理是绩效考核的重要依据。年度预算指标一经下达，即带有指令性和导向性，体现了公司发展的目标和方向，是公司努力完成的业绩指标。也是各单位绩效考核的重要依据。
二、工程总承包企业特性
工程总承包是集设计Engineering、采办Procurement、施工Construction为一体的项目管理模式，业主只与工程总承包商签订合同，相应的管理风险也转移给工程总承包商。工程总承包企业的特性主要表现在三方面：
（一）矩阵式、弱矩阵式组织结构
由于工程总承包企业是以工程项目为主线，而有辅以各个板块，形成纵横交错的两条主线即形成矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合型结构，它是职能型和项目型结构的混合，矩阵式组织结构的优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权利。
而弱矩阵式组织结构是各项目经理共同隶属于项目部，项目部统筹安排项目运作。
（二）项目驱动
以项目为驱动，通过整合公司内部和外部资源，对项目实施过程的质量、安全、工期、费用控制，达到对业主的合同承诺。整个项目以合同约定的工作范围为基础，划分成本不同的板块和阶段，形成工作分解结构（WBS）。
（三）合同周期长、合同额大
项目是整个生命周期的运作，一般合同周期较长，都会跨年度。同时各个工程项目合同额较大，几亿到几十亿不等。
（四）产品非标准化
工程施工企业的产品与商品企业相比，存在很大的差异，施工企业的产品从名称上来说都是一样的，但是从工作量和工艺复杂程度来看都不尽相同。产品非标准化也是施工企业很重要的一个特点。
三、工程总承包企业实施全面预算管理方法探讨
工程总承包企业自身的特点决定其预算管理模式不能简单的按照产供销的模式来进行编制和控制。产品的非标准化也决定了其预算编制不能按照数量与单价的模式进行测算。因此工程施工企业要找到适合自身特点的预算管理方法，而不是随波逐流。
工程总承包企业全面预算管理应该做到工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接，通过内部责任制，形成两条主线，实现对项目、分子公司/事业部的双重预算及考核。搭建以项目预算为主线的“三维”全面预算管理体系，形成预算编制、执行、分析、绩效考核的闭环，进行有效的、精细化的动态管理和监控。三维是指项目维度、组织唯度、时间维度。
（一）以工程项目为主线，梳理责任关系
以工程项目预算为主线，以内部合同为桥梁，梳理项目与分公司（事业部）的责任关系，职责明确，工作范围清晰。公司以内部经济责任制的方式将责任下达给项目经理，项目经理以项目组的名义与分公司（事业部）签订内部合同，项目组、分公司（事业部）从项目角度，以合同为基础，编制各个项目生命周期的合同概算、控制预算、施工预算，并分解到各个年度。
（二）合同概算、控制预算、施工预算与全面预算有机结合
一是要把合同概算、控制预算、施工预算按照财务预算口径分解到财务年度；二是要统一合同概算、控制预算、施工预算，财务预算，财务核算的口径。让生产单位与财务部门使用统一的语言来对话。通用的方法是与财务核算口径一致，便于同口径的分析和预警。
（三）强化执行与分析、每季度对项目进行预测，当项目进度与成本执行偏差较大时及时预警并进行费用调整
责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪及监控，加之项目组普遍存在重进度和质量、忽视成本的现状，往往导致项目完工时各项指标与责任制偏差较大。因此要形成定期的预算分析、评估制度，分析预算执行的差异原因，及早预警。将预警工作做到业务流程的前端。
（四）以考核为驱动、以内部审计为保障
如果说年度绩效考核是一年一度的“奥运会”的话，那么内部审计就相当于“裁判员”。年度考核的结果直接与激励机制挂钩，而激励机制又是产生业绩的重要因素，因此要建立相对公平合理的绩效考核机制。工程总承包企业的绩效考核应分为年度考核和项目完工考核两部分内容，体现过程控制和结果控制的思路。并根据项目经理与分公司（事业部）的职责匹配其权利，做到责权利的高度统一。
由于考核大多使用的是财务数据，因此为了保证考核的公平公正，必须强化内部审计，提高考核的严肃性。
四、结语
伴随着企业管理水平的提升，全面预算管理发挥着越来越重要的职能，且其管理价值正在日益凸显。通过工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接来探寻适合工程总承包企业的全面预算管理方法，并提供一定的借鉴意义。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）
参考文献：
[1]运转.《企业全面预算管理》 机械工业出版社