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近幾年，以ZARA、H&M和UNIQLO（優衣庫）爲代表的海外快時尚品牌，依靠平價定位和對時尚尖端的快速複製以及獨特的營銷策略，在大陸乃至全球市場實現了快速擴張。
喜歡逛街的朋友會發現，當ME&CITY與ZARA、H&M、UNIQLO同處一個商圈甚至一個購物中心時，其境遇相當尷尬：ZARA、H&M和UNIQLO的試衣間常常是排起長隊，而ME&CITY店內顧客卻寥寥無幾。
其實ME&CITY的遭遇還只是市場本土快時尚的一個縮影。2011年，本土服裝業集體遭遇了成長的煩惱，庫存告急，黃金地段不斷傳來關店消息。相比之下，以ZARA、H&M和UNIQLO為代表的海外時尚品牌，在大陸一路高歌猛進，實現了快速擴張。目前ZARA在大陸已經開出92家實體店，2012年計畫新開150家門店，覆蓋大陸50個城市；UNIQLO大中華區總經理潘寧宣佈，2012年UNIQLO計畫在大陸新增100家實體店，台灣新增30家；而瑞典的H&M未來的目標是三年翻三番。
巨大的反差之後，其實是本土快時尚品牌與「ZARA們」相比，在款式設計、供應鏈管理、終端營銷體系上的不小差距。
定位平價時尚
在「價格」的認識方面，本土品牌企業在進行產品行銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。
而H&M和UNIQLO觀點卻不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。在H&M和UNIQLO店裏，由於產品價格低廉，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫地買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在兩、三百元（人民幣，下同）以上，而心裏還會感覺很實惠。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，製造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
美國《商業週刊》曾評論，H&M「重新定義了平價流行」，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。
H&M和UNIQLO店中產品多元化，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價只有100元左右，女士上衣售價99元～299元；男士上衣、針織衫售價分別為99元和199元。他們認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15～30歲講求曾經擁有而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的女性消費者。
對時尚的快速反應能力
服裝品牌要走時尚化道路，其核心價值在於「速度」！「做時尚的跟隨者，而不是創造者」，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而大陸本土服裝企業的通常前導時間為90天～120天左右。
以ZARA為例，15天背後依託的是產品開發、生產製造、物流配送以及專賣店直銷等一體化的反應系統。
在產品開發這一環，ZARA的設計師素以時間殺手而著稱，他們的速度往往令真正的品牌商措手不及。新一季的時裝發佈會才剛剛結束，品牌商還沒從絢麗的時裝秀中清醒過來，ZARA類似款式的衣服已經上架了。
當然他們並不是做簡單的模仿，ZARA擁有400多名優秀的設計師，同樣H&M也擁有人數眾多的設計師，他們關注世界流行趨勢，奔波於世界各地的時尚秀場，在吸取流行趨勢後，設計出相似的產品，通過吸取流行趨勢，創造出自己對時尚流行趨勢概念的再次解讀，快速生產出相應的產品，在最短時間內將世界最新流行趨勢帶到各地的平價民眾消費者當中。
設計方案確定後，接下來生產和採購人員開始制定計畫，其中50%在西班牙ZARA工廠生產，其餘安排給西班牙和葡萄牙的供應商，以保證快速反應。這時，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應商縫製，轉包商把衣服縫製好後，再送回裁剪工廠，最後，通過20公里地下傳送帶，將產品運到配送中心，配送中心再在8小時內發往火車站或空運基地。而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時調整品種計畫，形成消費者多、店多、庫存最少、成本最節約的格局。
H&M則採用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
基於採購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其餘則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。於是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。
營銷策略創新
ZARA和UNIQLO並沒有投入巨額的資金在廣告、時裝展示會等方面，它們更在意門店展示給消費者的形象。
首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力，說明它們的產品是新穎的，創造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每週都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量採購、稀疏的展示架，對單個商品在店內銷售時間不超過規定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：我們在重要地段投資，我們非常關注研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，裏面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下週它可能就不在這裡了，這都是爲了營造一種稀缺和機會難得的氛圍！
其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每隔3～4年就會對老店進行翻新，ZARA也隨著季節變化和產品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。
其實ZARA、H&M和UNIQLO還有一個共同的營銷策略，那就是「等待營銷」。就如之前提到的，每每逛街時都會看到三家門店的試衣間門口排滿了等待試衣服的人。這種等待的文化，使消費者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結果顯而易見，試的多自然買的概率也就高了。UNIQLO還限制消費者最多一次性只能試穿3件，這種限制無疑是等待策略和高淘汰率的綜合體現。既要消費者一次性多買幾件，又要從心理上去限制他只能拿3件，從而提高進店頻率。
喜歡逛街的朋友會發現，當ME&CITY與ZARA、H&M、UNIQLO同處一個商圈甚至一個購物中心時，其境遇相當尷尬：ZARA、H&M和UNIQLO的試衣間常常是排起長隊，而ME&CITY店內顧客卻寥寥無幾。
其實ME&CITY的遭遇還只是市場本土快時尚的一個縮影。2011年，本土服裝業集體遭遇了成長的煩惱，庫存告急，黃金地段不斷傳來關店消息。相比之下，以ZARA、H&M和UNIQLO為代表的海外時尚品牌，在大陸一路高歌猛進，實現了快速擴張。目前ZARA在大陸已經開出92家實體店，2012年計畫新開150家門店，覆蓋大陸50個城市；UNIQLO大中華區總經理潘寧宣佈，2012年UNIQLO計畫在大陸新增100家實體店，台灣新增30家；而瑞典的H&M未來的目標是三年翻三番。
巨大的反差之後，其實是本土快時尚品牌與「ZARA們」相比，在款式設計、供應鏈管理、終端營銷體系上的不小差距。
定位平價時尚
在「價格」的認識方面，本土品牌企業在進行產品行銷時，總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是「高價值」產品。
而H&M和UNIQLO觀點卻不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。在H&M和UNIQLO店裏，由於產品價格低廉，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫地買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在兩、三百元（人民幣，下同）以上，而心裏還會感覺很實惠。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，製造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
美國《商業週刊》曾評論，H&M「重新定義了平價流行」，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。
H&M和UNIQLO店中產品多元化，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價只有100元左右，女士上衣售價99元～299元；男士上衣、針織衫售價分別為99元和199元。他們認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15～30歲講求曾經擁有而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的女性消費者。
對時尚的快速反應能力
服裝品牌要走時尚化道路，其核心價值在於「速度」！「做時尚的跟隨者，而不是創造者」，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而大陸本土服裝企業的通常前導時間為90天～120天左右。
以ZARA為例，15天背後依託的是產品開發、生產製造、物流配送以及專賣店直銷等一體化的反應系統。
在產品開發這一環，ZARA的設計師素以時間殺手而著稱，他們的速度往往令真正的品牌商措手不及。新一季的時裝發佈會才剛剛結束，品牌商還沒從絢麗的時裝秀中清醒過來，ZARA類似款式的衣服已經上架了。
當然他們並不是做簡單的模仿，ZARA擁有400多名優秀的設計師，同樣H&M也擁有人數眾多的設計師，他們關注世界流行趨勢，奔波於世界各地的時尚秀場，在吸取流行趨勢後，設計出相似的產品，通過吸取流行趨勢，創造出自己對時尚流行趨勢概念的再次解讀，快速生產出相應的產品，在最短時間內將世界最新流行趨勢帶到各地的平價民眾消費者當中。
設計方案確定後，接下來生產和採購人員開始制定計畫，其中50%在西班牙ZARA工廠生產，其餘安排給西班牙和葡萄牙的供應商，以保證快速反應。這時，ZARA通過CAD裁減原材料，交給供應商縫製，轉包商把衣服縫製好後，再送回裁剪工廠，最後，通過20公里地下傳送帶，將產品運到配送中心，配送中心再在8小時內發往火車站或空運基地。而在店面，也可以按一件需求來配貨，及時調整品種計畫，形成消費者多、店多、庫存最少、成本最節約的格局。
H&M則採用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
基於採購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其餘則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。於是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。
營銷策略創新
ZARA和UNIQLO並沒有投入巨額的資金在廣告、時裝展示會等方面，它們更在意門店展示給消費者的形象。
首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力，說明它們的產品是新穎的，創造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每週都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量採購、稀疏的展示架，對單個商品在店內銷售時間不超過規定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：我們在重要地段投資，我們非常關注研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，裏面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下週它可能就不在這裡了，這都是爲了營造一種稀缺和機會難得的氛圍！
其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每隔3～4年就會對老店進行翻新，ZARA也隨著季節變化和產品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。
其實ZARA、H&M和UNIQLO還有一個共同的營銷策略，那就是「等待營銷」。就如之前提到的，每每逛街時都會看到三家門店的試衣間門口排滿了等待試衣服的人。這種等待的文化，使消費者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結果顯而易見，試的多自然買的概率也就高了。UNIQLO還限制消費者最多一次性只能試穿3件，這種限制無疑是等待策略和高淘汰率的綜合體現。既要消費者一次性多買幾件，又要從心理上去限制他只能拿3件，從而提高進店頻率。