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华系车到了进行业务重塑的时刻。
当中国汽车市场渐趋理性，增幅长期呈个位数行进时，华系车承担着比合资品牌更大的压力。从销量与市场占有率看，华系车与跨国品牌处于僵持阶段。以狭义乘用车的市场占有率看，它基本在30%上下浮动。这样的市场局面，还会持续一段时间。以欧美及日韩汽车行业发展的规律看，在相持阶段恰是华系车制造商进行业务重塑的关键阶段。大凡能在此一阶段进行业务重塑的整车制造商，都会成为市场的赢家。
华系车近20余年的发展，大致经历了两个比较突出的阶段。第一个阶段是完全以自身的能力进行营运，基本处于市场边缘位置；第二个阶段走向国际市场，整合有限的资源，提升自身的能力。经过这两个阶段的发展之后，华系车制造商对中国市场有更为清晰的认知，同时在市场确立一定的位置。现在，华系车正在走向第三个阶段。这一阶段，华系车需要对拥有的资源进行更为有效的整合，实现业务层面的新突破。目下，这种探索已经出现。
在2012年4月下旬的北京车展上，东风乘用车公司公布了其A1计划（2012-2016中期事业计划）。这个计划的量化目标是，在此期间达成5个产品平台、13款车型的构建，并实现100万辆的销量，这意味着东风乘用车的销量必须实现连续的翻倍增长。东风副总经理、东风乘用车总经理刘卫东认为，30万辆的产能规模，应该是新形势下中国汽车的基础规模。
于中国汽车市场而言，这样的举措并不鲜见。尤为重要的是，在A1计划的量化目标背后，东风乘用车制定了详细的大协同战略。这个战略的核心是整合东风的资源，提升华系车的竞争力。作为国有大汽车集团之一，东风旗下的自主乘用车资源分居于下属板块，与日产、PSA标致雪铁龙、本田、起亚等跨国汽车制造商的合作单元各自营运。东风要想在自主乘用车事业上实现突破，必须要有效整合各方资源。如埃森哲的两位教授保罗?努内斯与蒂姆?布林所言：“业务重塑要趁早”，“以便延续并提升企业的活力。”
东风乘用车公司于2007年7月正式进入市场，这样的事实决定了它必须在业务模式上有新的突破。在东风公司大自主战略之下，东风乘用车必须尽快整合整个集团的有效资源。2012年4月，东风乘用车推出的风神A60即是整合了日产、Jatco、博世等资源推出的中高档车型。其实，这只是资源整合的结果，要实现A1计划，东风乘用车还有一个过程。据刘卫东在公司内部的讲话，在接下来的5年中，东风乘用车要在产品力、质量、服务、营销、人力资源等方面有战略性的规划。按照埃森哲两位教授的研究，销量只是一个表象，高绩效企业必须更关注市场侦测、企业能力以及人力资源三条隐性曲线的变化。刘卫东与东风乘用车的事业推进，基本符合这一规律，这才是华系车要实现突破的转折点。
以东风乘用车为主的华系车制造商开始进行业务重塑，迈出了成为高绩效企业的重要一步。不过，短期内在具体的市场层面，华系车面临的挑战仍然巨大。这需要华系车能回到业务链的起点，从产品与销售端进行全面的革新。自2008年金融海啸爆发后，韩系车制造商在西欧与北美市场都较其他整车企业有较大的增幅。这都与他们在产品与销售端进行的稳健操作密不可分。
华系车在重塑业务的同时，要重塑华系车的品质。在中国制造面临各种质疑时，华系车更应该把产品质量作为根本，重塑华系车的品质。如果没有产品质量的保证，韩系车不可能在西欧市场取得超过日系车的市场占有率。刘卫东曾说：“自主品牌如果仅凭性价比优势而没有把质量搞上去，将来只有死路一条”。在他看来，华系车首先做强，然后才有销量。
翻开世界汽车的商业历史会发现，质量问题曾使诸多的品牌走向了坟墓。迄今为止，曾经轰动一时的Yugo，仍是行业内的笑话。Yugo的来去诠释了朴素的道理，如果一家整车制造商忽视质量，它就最终只能走进博物馆。而在中国，这才刚刚引起关注。在东风乘用车推出风神A60时，刘卫东说，这款车是风神品牌向上拓展的新起点（详见本报《华系车的格调》）。从这个意义看，它应该是华系车追求质量至上的起点。
1900年代，实业救国的张骞说：“一人办一县事，要有一省眼光；办一省事，要有一国眼光；办一国事，要有世界眼光”。这同样适用于今日的华系车。
当中国汽车市场渐趋理性，增幅长期呈个位数行进时，华系车承担着比合资品牌更大的压力。从销量与市场占有率看，华系车与跨国品牌处于僵持阶段。以狭义乘用车的市场占有率看，它基本在30%上下浮动。这样的市场局面，还会持续一段时间。以欧美及日韩汽车行业发展的规律看，在相持阶段恰是华系车制造商进行业务重塑的关键阶段。大凡能在此一阶段进行业务重塑的整车制造商，都会成为市场的赢家。
华系车近20余年的发展，大致经历了两个比较突出的阶段。第一个阶段是完全以自身的能力进行营运，基本处于市场边缘位置；第二个阶段走向国际市场，整合有限的资源，提升自身的能力。经过这两个阶段的发展之后，华系车制造商对中国市场有更为清晰的认知，同时在市场确立一定的位置。现在，华系车正在走向第三个阶段。这一阶段，华系车需要对拥有的资源进行更为有效的整合，实现业务层面的新突破。目下，这种探索已经出现。
在2012年4月下旬的北京车展上，东风乘用车公司公布了其A1计划（2012-2016中期事业计划）。这个计划的量化目标是，在此期间达成5个产品平台、13款车型的构建，并实现100万辆的销量，这意味着东风乘用车的销量必须实现连续的翻倍增长。东风副总经理、东风乘用车总经理刘卫东认为，30万辆的产能规模，应该是新形势下中国汽车的基础规模。
于中国汽车市场而言，这样的举措并不鲜见。尤为重要的是，在A1计划的量化目标背后，东风乘用车制定了详细的大协同战略。这个战略的核心是整合东风的资源，提升华系车的竞争力。作为国有大汽车集团之一，东风旗下的自主乘用车资源分居于下属板块，与日产、PSA标致雪铁龙、本田、起亚等跨国汽车制造商的合作单元各自营运。东风要想在自主乘用车事业上实现突破，必须要有效整合各方资源。如埃森哲的两位教授保罗?努内斯与蒂姆?布林所言：“业务重塑要趁早”，“以便延续并提升企业的活力。”
东风乘用车公司于2007年7月正式进入市场，这样的事实决定了它必须在业务模式上有新的突破。在东风公司大自主战略之下，东风乘用车必须尽快整合整个集团的有效资源。2012年4月，东风乘用车推出的风神A60即是整合了日产、Jatco、博世等资源推出的中高档车型。其实，这只是资源整合的结果，要实现A1计划，东风乘用车还有一个过程。据刘卫东在公司内部的讲话，在接下来的5年中，东风乘用车要在产品力、质量、服务、营销、人力资源等方面有战略性的规划。按照埃森哲两位教授的研究，销量只是一个表象，高绩效企业必须更关注市场侦测、企业能力以及人力资源三条隐性曲线的变化。刘卫东与东风乘用车的事业推进，基本符合这一规律，这才是华系车要实现突破的转折点。
以东风乘用车为主的华系车制造商开始进行业务重塑，迈出了成为高绩效企业的重要一步。不过，短期内在具体的市场层面，华系车面临的挑战仍然巨大。这需要华系车能回到业务链的起点，从产品与销售端进行全面的革新。自2008年金融海啸爆发后，韩系车制造商在西欧与北美市场都较其他整车企业有较大的增幅。这都与他们在产品与销售端进行的稳健操作密不可分。
华系车在重塑业务的同时，要重塑华系车的品质。在中国制造面临各种质疑时，华系车更应该把产品质量作为根本，重塑华系车的品质。如果没有产品质量的保证，韩系车不可能在西欧市场取得超过日系车的市场占有率。刘卫东曾说：“自主品牌如果仅凭性价比优势而没有把质量搞上去，将来只有死路一条”。在他看来，华系车首先做强，然后才有销量。
翻开世界汽车的商业历史会发现，质量问题曾使诸多的品牌走向了坟墓。迄今为止，曾经轰动一时的Yugo，仍是行业内的笑话。Yugo的来去诠释了朴素的道理，如果一家整车制造商忽视质量，它就最终只能走进博物馆。而在中国，这才刚刚引起关注。在东风乘用车推出风神A60时，刘卫东说，这款车是风神品牌向上拓展的新起点（详见本报《华系车的格调》）。从这个意义看，它应该是华系车追求质量至上的起点。
1900年代，实业救国的张骞说：“一人办一县事，要有一省眼光；办一省事，要有一国眼光；办一国事，要有世界眼光”。这同样适用于今日的华系车。