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编者按:
关于民营企业家，或者说“关于富豪，我们需要的不是炫目的神话，而是同一起跑线、同一游戏规则下的真实的财富增长故事。或者说，它是一个阳光下的简单、透明的故事，一个可以向大众公开言说的合理、合法的解释。”刘国永的故事是一个真实的故事,是所有来到雪域高原“求生存，谋发展”的创业人故事的缩影。“在公平竞争基础之上产生的富翁，就是受人尊敬的富翁。”在西藏创业，其艰辛、困苦，是内地的创业者难以想象的。我们尊重他们，不仅仅是因为他们通过自己奋斗所拥有的财富，而是因为他们的成熟:拥有对西藏的一份热爱，拥有对西藏的一种责任，拥有对西藏社会的贡献。
刘国永,生于1967年,籍贯四川省
遂宁市,1984年参加工作。1995年创建拉萨市赛康青达建筑公司,任总经理。1998年到重庆大学建筑学院进修。大专学历,工程师。中国工商联理事,拉萨市工商联副会长,2001年被评为西藏自治区劳动模范,拉萨市第八届人大代表,拉萨市第八届政协委员,西藏自治区第八届政协委员。
自述:
1985年,只身空手闯西藏
我1967年2月15日生,属羊,四川遂宁人。1985年18岁只身闯西藏,身无分文。刚开始是学修理钟表,1985年6月到堆龙德庆县725油库打工,1986年开始学习木工手艺。1988年底开始承包小工程。这期间,尝尽酸甜苦辣,历经坎坎坷坷。那时,蔬菜、粮食都要在拉萨买,为了节约每一分钱,事无巨细我都亲自操办。记得有一年我在拉萨达孜县包工,当时拉萨到达孜只有一班车,当我担着一百斤大米到拉萨大桥乘车时,车已开走,拉萨至达孜十几公里,我硬是担着这一百斤大米走回达孜县城。西藏不同于内地,缺氧呀。那个累,不堪回首。从1988年至1995年,通过承包小工程积累了资金,积累了经验,我也萌发了自己创办公司的念头:当时内地建筑企业在西藏承包工程很难,要想在建筑业作一番成就,必须在西藏成立自己的公司。这个时候我把户口转来西藏,成了真正的西藏人。
1995年,立志创业办公司
1995年3月15日我们挂靠拉萨市赛康集团成立了拉萨市赛康青达建筑公司。注册资金10万元。从我开始接触建筑以来,我就梦想成立自己的建筑公司,1988年至1995年期间,做了一些小工程,都是挂靠老乡的公司来做的。在西藏想做大是完全不可能的。所以,当领得工程承包许可证、营业执照时,心里那个高兴劲就别提了。
公司成立当年,就做了200万工程。1996年又做了500万工程。可以说是每年翻一番。成立之初的公司,经营状况是好的。为什么呢？因为大家兄弟们齐心协力,你当老板,我给你撑起。这时的公司大家心往一处想,劲往一处使,所以能取得翻番的业绩。
公司成立之初,发展势头是好的,积累了原始资金,同时也在社会上具有了一定的知名度,但同时家族制管理的弊病也开始暴露出来,这应了一句话“创业容易,成长难,中国企业成长更难。”我很认同经济学家张维迎教授的一句话“中国企业寿命很短,平均只有6～7年,而民营企业寿命更短,平均只有2.9年。”家族制的管理差点断送了新生的赛康青达建筑公司。
1997～1999年,险致灭顶的家族制管理
公司成立之初,管理上是实行家族制管理。我当老总,我爱人当出纳,父亲当会计,我大哥当技术员,小舅子跑材料。1997年至1999年是公司最艰难的时期,为什么呢？当时为了扩大公司的发展,1997年在林芝地区成立了分公司,作为一种探索性经营模式。我把我大舅子派到林芝办事处当主任,林芝公司就由他说了算,结果三年下来,每年林芝都有上百万元的工程,非但帐上一分钱没有,连公司给他提供的材料款也无影无踪。直到2001年,公司才把林芝分公司所欠110万元工程款还清。所以我说,1997-1999年是我们青达公司灾难之年,公司真是四面楚歌。从1995年公司成立后,公司实行的家族管理,父亲、老婆、哥哥、弟弟、舅子,自己家里的人都在里面,大家在公司里各搞各的,这是实实在在的,我一点都有没编造。说实在话,从农村来的,都有一种心态,好像我们是亲戚,反正你赚了钱,我偷一点,拿一点也无所谓。所以,这样造成了青达公司发展举步维艰,你老总说话不算数,到了下边兑不了现,不好管理。刚刚创业时,大家还能拧成一股绳,时间一长问题就暴露出来。主观上讲,我年轻经验不足,又讲义气,对管理机制重视不够,没有认识到现代化管理对公司的重要性。譬如公司把手续借出去,没有建立相应的制约、监督程序,借到那曲地区,结果这个老板跑掉了,公司又损失20多万元。
1999年公司承接了1100万元的工程,应该说公司发展势头是不错的,但川藏公路工程及林芝地区的房建工程不仅没有利润,还倒贴110万元。工人、技术人员的工资、材料款,全都是由公司来承担。家族制管理的弊端暴露在青达公司,也震动了我。说难听点,家族制管理不可避免要带来勾心斗角。我是从农村长大的,什么苦我都吃过,什么难我都经历过,但我从来没有掉过泪,这次掉泪了。
2000年,为青达公司重新定位
2000年以前的青达公司在外面的名气是很大的,也参与了许多公益事业,但谁能知道公司内部“剪不断,理还乱”的“成长的烦恼”和“家族式困惑”。
1999年的春节,我把自己关在屋里,整整反思了一个星期。痛定思痛,痛下决心,坚定改制,谋求生路。
每年春节一过。公司都要召开收心会,2001年3月1日,公司整整开了一星期清理整顿工作会。我什么话都说了(不留一点情面),该取缔的分公司就取谛,该开除的就开除。当时我们公司的根基不是很牢固,总想扩张,把公司做大,各方面的制度又不健全,根本没想到要完善各方面的制度,财经管理、财务报表等重要工作都没得到重视。实际上公司从根本上解决“虚胖”问题、根除家族式管理给公司带来的弊端等问题,都是在这次收心会上确定的。
在这次收心会上,为建立健全公司制度,为确保工程质量,开始全面聘请内地的高级工程师主管工程质量;为完善财经制度,特聘请了曾在中国水利七局工作过的一位同志,担任公司财务部主任。自此公司开始完善工程质量保障体系,完善公司财务管理制度,完善公司各项管理制度。
每个星期六上午,我负责拉萨片区工作检查,下午召开管理会已成制度;地区采取一个月听一次汇报,半年必须搞一次总结和评比。由于管理机制的转变和制度的建立,现在哪怕我出差到内地一个月,公司也照常运转,这在以前是不可想象的。公司实行内部管理工资与效益挂钩,比如一个项目部经理,工资与工程质量、工程利润结算、效益直接挂钩,我与副总基本工资都是1500元,每月奖励基金为6000元,每年两次评比下来,如果没达到要求,奖励基金就要降,一直降到1500元为止。做好了,就另外再加。项目经理是4000元一个月,公司只给1500元。项目经理工程做好了,根据工程质量、工程核算,利润达到15%,那么4000元就拿走,超出15%的利润,而且工程质量合格,无安全事故,那超出部分,就与公司按6:4分成,这个方式效果相当不错。对公司副总的考核,主要考核工作的协调能力,失误不能超过二至三次。对公司主任以上职务管理人员的评比,就根据遵守规章制度,办事效率,办事能力,采取互评。主任到副总这一级的工资老总来定。为了杜绝外借工程手续,公司还成立了那曲、日喀则、山南、林芝四个分公司。公司制定了手续一律不外借的制度。
2000年我们公司就承接了3000多万元的工程,2001年公司又承接7000多万元的工程。2002年我们又承接了8300万元的工程。改制后的青达公司,结束了家族式管理的模式,走上了良性循环的道路。在今天的青达公司内部管理层里,我没有一个亲戚在里边。
今天的青达建筑公司,已拥有那曲、日喀则、山南、林芝四个分公司;并将部分资金用于固定资产投资,投资建设有:拉萨市人民医院商品房、拉萨西郊西藏艺术学校商品房、区党委组织部商品房;现已征地3000平方米,准备修建青达宾馆。在西藏做建筑只能作为原始积累,要想把公司做强、做大,必须建立一个长远而又可行的目标,必须建立一个可行的发展战略,必须培养获得发展资源的能力。
由于我们公司创业之初挂靠拉萨市赛康集团,每年交10万元管理费。随着形势的变化,为了明晰产权关系,经集团公司同意,2002年脱离集团公司。
同刘总漫谈《民企长大的七条通路》
记者:北京大学经济管理学院张维迎教授最近写了一篇文章叫《民企长大的七条通路》,张教授说:“企业的成长和创办一个企业是不一样的,相对来说创业比较容易。”
刘总:创业初期,时逢中央召开第三次西藏工作座谈会,时逢西藏大发展的良好时机,我抓住了机遇,使我在这期间积累了不少经验和资金。但同时也给了我许多沉痛的教训。因为,我的企业出问题不是在创办期间,而是在成长期间。家族式管理拖了我的后腿。我现在思考的最多的一个问题,就是民营企业如何成长,如何能变成一个可持续发展的大企业？
记者:张维迎教授说,要使民企长大,第一条通路要有一个宏伟而又可行的成长目标。
刘总:目标不仅对我以及我们的公司都极为重要,因为我从来没有因为有了一点钱就满足眼前的发展,就没有成长的愿望和冲动。我从四川来到西藏安家、创业,我才35岁,面对西部发展的大好机遇,面对西藏发展的大好时机,我要做的和我能做的事还有许多。今天我已理顺了公司的内部管理,我把注意力更多放在今后的大发展上。区党委、政府在探寻西藏经济跨越式发展的增长点,我也是紧紧瞄准这点,寻求自己的更大的发展目标。因为有了发展目标就可以吸引优秀的人才加盟我的企业,与我一道同舟共济,共谋发展。
西藏是一个可以大有作为的好地方,西藏的藏医藏药、西藏丰富的矿业资源及独特的植物资源还有旅游资源,都是我选择的好目标。
记者:有了一个宏伟而可行的成长目标,还必须要有一个可行的发展战略,这是民营企业长大的第二条通路。
刘总:在西藏搞建筑对我只能是原始积累,因为随着西藏的全面发展,建筑不可能是最赚钱的行业。选择发展战略西藏的机会是很多的,我刚才说了西藏在许多产业方面都处于空白,但是现在的竞争也非常激烈,许多的企业家和资金都在等待和选择最佳的机会进入西藏的优势产业。我同意张教授的说法,只有选择在市场上处于成长的行业才最容易获得成功,只有考虑现实和潜在的竞争对手才能降低最大的风险,只能一门心思培养企业的竞争力,而不是培养个人的竞争力。
记者:发展战略和组织战略是互动的,要把企业作大必须要有一个有效的组织机构,这是民企的第三条通路。
刘总:张教授谈了民营企业成长要跨两个门槛:一个是走出家族式的管理才能够真正的成长,这一点我体会最深、教训最重、受益非浅;第二个是雇用职业化的管理人员,建立信用制度。跨第二个门槛最难,如何解决好职业经理人的“道德风险”问题,可借鉴的经验很多,但最关键的是要建立在相互尊重、相互信任、相互制约、利益相关的基础上,要用“法”来加强管理。
记者:企业发展的第四条通路是要有持续获得资源的能力。
刘总:企业发展除了人力资源,就数资本资源发展最重要。这方面的体会在创业初期原始积累过程中我感受最深。我是不会满足某些人的偏好把企业做大,我做的事业责任由自己来承担,不要把希望寄托在不现实的妄想中。做企业要量力而行,要把注意力放在企业内部的管理和企业的发展上,凡是与企业不相关的、合理不合法的事坚决不做。今天我们的市场还是一个很不规范的市场,还是一个不成熟的市场,民企在经济发展中很难获得一个平台的竞争机会,三角债不仅制约着民企的发展,而且也使我们懂得了许多东西。获得资本资源难,用好资本资源更难。我的观点是驾驭资本资源既要智慧又要胆识,更要合“法”。
记者:一个企业真正价值是什么？就是信誉。民企成长的第五条通路就是要有良好的信誉和社会形象。
刘总:张教授说得好,设备、人才都是企业的成本,不是企业的价值。企业家要爱护企业的信誉,爱护企业信誉就是爱护企业。我在创业初期甚至在最困难的时候,为了维护青达公司的信誉,不惜倾家荡产。这么多年来我赞助教育事业上百万,并且从来没有拖欠过工人工资一分钱。我从来尊重市场的游戏规则,违规的事不做,违规的钱不赚,从我做起,做好表率。西藏是一个讲政治、讲稳定的地方,没有很好的承受力许多工作是难以开展的,我很讲究对内做好思想工作,对外做好解释工作,树一个好的公司形象不易,砸一个公司的形象不难。
记者:民企长大的最后两条通路是:一要有高素质的领导团队,二要把企业培养接班人提到议事日程。
刘总:初创时期的公司一切都是我说了算。但随着企业的成长,我想更多的要依靠团队的力量,团队的精英。个人的魅力、资源要组织化,就象张教授所说,要善于运用两类人,一类是能力比自己强的人,一类是不如自己的人。有好多企业家是不如自己的人看不上,比自己强的人不敢用,这就很危险了。接班人的问题我现在还提不到议事日程上,因为我还年轻,但是企业一但做大,我一旦跟不上企业的发展,我一定会交班的,因为企业应该保持永久的创新动力。