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十年兴衰尽沧桑，不思量，自难忘。杜厦在他整整60岁时，卖光了苦心创造12年的家世界集团，只剩下一堆钱。个中滋味只自知！未能猝死心已死？
杜厦具有“大赌大赢”的狼性。从1988年下海创办文化公司，到1990年香港炒股炒汇，输光第一桶金。从1991年东山再起，进入房地产业3年掘出第二桶金；到1994年嗅到银根紧缩的宏观调控，全部卖光手中房地产项目彻底脱身，杜夏大舍也大得。从1994年发现零售业的金矿，于1996年底开出中国第一家大型家居建材超市；到2008年，不仅全部卖掉家居、家乐、家房三大业态的家世界连锁系统经营权，直至卖光所有商业物业的所有权，杜厦又来了一轮大进大出。
如果按照杜厦所言属实，卖光家世界总价74个亿，他十年和了一盘大局。一摊产业能够卖出如此真金白银，在中国的出售转让案例中是罕见的。即使减去贷款欠债，杜厦个人财富积累速度也是惊人的。卖产业不等于破产。
成功地战略撤退
从杜厦卖家世界的步骤看，正如他所言“我把生意按三个部署卖掉”，是有章法的。他对自己退出零售业的解释也是合情合理的，建材零售业已成为“利润微薄且很难赢利”，所以他要告别“红海”奔向“蓝海”。
至于杜厦将卖光产业举措描绘为“成功地战略退却”，至今没有一家媒体苟同。但从行业状态和杜厦所为看，确实有些“化被动为主动”的意味。而近乎一边倒的舆论是，杜厦已成为“经营不善而痛失江山”的失败者，也显然流于浅薄而有失公允。杜厦对自己的“粉饰”与舆论对其的“痛贬”都有些过度，在一个不太宽容失败者的社会氛围中，一些做出“无奈之举”的企业家也难免动作变形。
杜厦卖家世界能否认定为战略退却，要看其能否完成战略转型。从目前的迹象看，他准备进入的农产品批发业，确实是一个前景广阔的领域。杜厦的对宏观经济的把握和投资产业的眼光，是令人佩服的。这恐怕得益于他的早年的学者经历和香港炒股的磨砺。
养儿养女养猪的
中国舆论界太喜欢“成败论英雄”，这不仅出于媒体对企业复杂行为的简单化认知，更出于中国传统文化对“商人”妖魔化的痼疾。那么究竟如何评价杜厦这个“商人”前半生的阶段性行为呢？
早年间，对中国企业家的行为分类有三种：第一种是养儿子的，将企业当成传宗接代的百年事业；第二种是养女儿的，将企业养大嫁出去与人合资，既享短期嫁妆收益又享有部分所有权的长期回报；第三种是养猪的，将企业养肥养壮就为了卖个好价钱，至于人家买回去是杀是下崽与己无关。
杜厦2004年大赌家世界上市以及2007年底向家得宝出售经营权，显然是第二种行为。如果看其2008年初卖光所有商业物业，他的结果显然是第三种行为。杜厦在第二种与第三种行为之间做权衡，显然是理性选择。
混合型企业家
对中国企业家的行为分类又有新三解：第一类经营机会型企业家，第二类经营产品型企业家，第三类经营企业型企业家。杜厦是少见的三者兼具的企业家。
杜厦具有经营机会型企业家的典型特征，他对暴利商机的敏锐与对宏观经济的预见都是一流的，这与他学者和记者的阅历颇为相关。难能可贵的是，他每次把握商机投身新领域都与上一个行业具有关联度。从记者到在文化产业一次创业，从白手起家一本万利的经历到下注炒汇炒股，再到进入颇具投资性质的炒地炒房，又从房地产业进入建材家装连锁零售业，直至卖掉家世界后进入农产品批发市场，也没出流通领域的大圈子。由此可见，杜厦的机会经营还颇有“不熟不做”的特征。
但杜厦也颇具有经营产品型企业家的典型特征，还不算完全的经营机会型企业家，因为他毕竟苦心经营家世界12年。他不算是在各种商机之间蹦蹦跳跳的人，打一枪换一个地方，靠一招鲜吃遍天。杜厦进入建材家装连锁零售业的战略预见是正确的，他还彻头彻尾地移植了美国最大的同行的商业模式，他认真地培训了人才和理顺了管理，甚至还主动进行了内部股份制改造，加强凝聚与激励。
不管怎样说，杜厦卖掉了家世界。他没有像经营产品型企业家一样，在家居建材连锁业血战倒底。这也是媒体攻击他“从开始就想卖”的理由。其实，把企业像产品一样经营无可厚非，如能变成利润机器就持续经营，如果能赚资本利得就卖个好价钱。
瞄准投资回报比瞄准经营利润，更精明。
扩张时空遍昙花
杜厦折在扩张期。中国很多企业在度过成长期后，都栽在扩张期。所以，满眼昙花尽扩张。
从1994年决定进入零售业，到1996年12月开出家世界第一家店，杜厦用了2年时间进行准备。其间，他多次赴美考察，研究美国家得宝商业模式；他组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训；他完成了超市兴建及商品布局。
从1997年到2001年的5年间，他做实了家世界提供装修材料的“家居”连锁。他又成功地开出家庭日用品的“家乐”连锁。他还效仿宜家模式，尝试经营家具的“家园”连锁，
但因无力打造一条强大的供应链，于2001年关掉“家园”。
从1994年到2001年，这8年间，杜厦做家世界是从容的。他的商业模式、发展规模、人才素质、管理体系在国内均属领先。杜厦堪称“中国家居建材连锁零售业的领跑者”。
从2001年开始，家世界的发展进入黄金期。杜厦采取了审慎的全国扩张策略，有节制地在华北与西北布局铺点。他此时的战略选择是“2008年以前不过长江”，划江而治成为区域之王。因为进入扩张期，杜厦特别强调专业化战略，砍掉了影响主业的枝枝蔓蔓，即使赢利的非主营业务，只要分散精力、资金、人才，均遭到他毫不留情地大刀阔斧。他视风风火火多元化的企业为“无知者无畏”。
但是，从2002年以后，杜厦的扩张明显提速。以历史眼光审视，2002年，是中国零售业的行业转折点。
2001年以后，中国加入WTO时流通领域是承诺全面开放的，中国所有的流通企业无不担忧被外来大狼吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福、沃尔玛、百安居大举进入。国内同行们纷纷提速扩张，试图抢占稀缺的商业店址，形成规模抵御外敌。
前有外国流通巨头虎视眈眈，后有中国同行跑马圈地，这不能不影响杜厦的理性判断。骤然加剧的竞争压力，对中国企业家的理性思维与心理素质都是巨大的考验，尤其是笃定“规模复制”的行业。
客观分析，从2001年至2004年，这4年间，家世界进入扩张期且速度渐快，店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。在总体上，杜厦扩张还处于可控状态之前，给供应商的账期相对正常。
在2004年，在商务部评出的“年度零售连锁30强”中，家世界排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一。
创业10年，在百亿销售额规模之内，在连锁零售这个大领域里排在第一阵营，在细分业态中排名第一，对杜厦这样的中国企业家绝对是一个巨大且关键的“坎儿”。更是中国企业的“惊险第二跳”。
杜厦在完成一个领跑者的“惊险第一跃”后，没能完成“惊险第二跳”。杜厦没能把握企业扩张期的增长速度，这是中国企业具有普遍性的关键问题。
在这个让人心慌的速度时代，什么是中国企业的黄金成长率，什么是中国企业黄金分割的成长时空？有吗？
杜厦具有“大赌大赢”的狼性。从1988年下海创办文化公司，到1990年香港炒股炒汇，输光第一桶金。从1991年东山再起，进入房地产业3年掘出第二桶金；到1994年嗅到银根紧缩的宏观调控，全部卖光手中房地产项目彻底脱身，杜夏大舍也大得。从1994年发现零售业的金矿，于1996年底开出中国第一家大型家居建材超市；到2008年，不仅全部卖掉家居、家乐、家房三大业态的家世界连锁系统经营权，直至卖光所有商业物业的所有权，杜厦又来了一轮大进大出。
如果按照杜厦所言属实，卖光家世界总价74个亿，他十年和了一盘大局。一摊产业能够卖出如此真金白银，在中国的出售转让案例中是罕见的。即使减去贷款欠债，杜厦个人财富积累速度也是惊人的。卖产业不等于破产。
成功地战略撤退
从杜厦卖家世界的步骤看，正如他所言“我把生意按三个部署卖掉”，是有章法的。他对自己退出零售业的解释也是合情合理的，建材零售业已成为“利润微薄且很难赢利”，所以他要告别“红海”奔向“蓝海”。
至于杜厦将卖光产业举措描绘为“成功地战略退却”，至今没有一家媒体苟同。但从行业状态和杜厦所为看，确实有些“化被动为主动”的意味。而近乎一边倒的舆论是，杜厦已成为“经营不善而痛失江山”的失败者，也显然流于浅薄而有失公允。杜厦对自己的“粉饰”与舆论对其的“痛贬”都有些过度，在一个不太宽容失败者的社会氛围中，一些做出“无奈之举”的企业家也难免动作变形。
杜厦卖家世界能否认定为战略退却，要看其能否完成战略转型。从目前的迹象看，他准备进入的农产品批发业，确实是一个前景广阔的领域。杜厦的对宏观经济的把握和投资产业的眼光，是令人佩服的。这恐怕得益于他的早年的学者经历和香港炒股的磨砺。
养儿养女养猪的
中国舆论界太喜欢“成败论英雄”，这不仅出于媒体对企业复杂行为的简单化认知，更出于中国传统文化对“商人”妖魔化的痼疾。那么究竟如何评价杜厦这个“商人”前半生的阶段性行为呢？
早年间，对中国企业家的行为分类有三种：第一种是养儿子的，将企业当成传宗接代的百年事业；第二种是养女儿的，将企业养大嫁出去与人合资，既享短期嫁妆收益又享有部分所有权的长期回报；第三种是养猪的，将企业养肥养壮就为了卖个好价钱，至于人家买回去是杀是下崽与己无关。
杜厦2004年大赌家世界上市以及2007年底向家得宝出售经营权，显然是第二种行为。如果看其2008年初卖光所有商业物业，他的结果显然是第三种行为。杜厦在第二种与第三种行为之间做权衡，显然是理性选择。
混合型企业家
对中国企业家的行为分类又有新三解：第一类经营机会型企业家，第二类经营产品型企业家，第三类经营企业型企业家。杜厦是少见的三者兼具的企业家。
杜厦具有经营机会型企业家的典型特征，他对暴利商机的敏锐与对宏观经济的预见都是一流的，这与他学者和记者的阅历颇为相关。难能可贵的是，他每次把握商机投身新领域都与上一个行业具有关联度。从记者到在文化产业一次创业，从白手起家一本万利的经历到下注炒汇炒股，再到进入颇具投资性质的炒地炒房，又从房地产业进入建材家装连锁零售业，直至卖掉家世界后进入农产品批发市场，也没出流通领域的大圈子。由此可见，杜厦的机会经营还颇有“不熟不做”的特征。
但杜厦也颇具有经营产品型企业家的典型特征，还不算完全的经营机会型企业家，因为他毕竟苦心经营家世界12年。他不算是在各种商机之间蹦蹦跳跳的人，打一枪换一个地方，靠一招鲜吃遍天。杜厦进入建材家装连锁零售业的战略预见是正确的，他还彻头彻尾地移植了美国最大的同行的商业模式，他认真地培训了人才和理顺了管理，甚至还主动进行了内部股份制改造，加强凝聚与激励。
不管怎样说，杜厦卖掉了家世界。他没有像经营产品型企业家一样，在家居建材连锁业血战倒底。这也是媒体攻击他“从开始就想卖”的理由。其实，把企业像产品一样经营无可厚非，如能变成利润机器就持续经营，如果能赚资本利得就卖个好价钱。
瞄准投资回报比瞄准经营利润，更精明。
扩张时空遍昙花
杜厦折在扩张期。中国很多企业在度过成长期后，都栽在扩张期。所以，满眼昙花尽扩张。
从1994年决定进入零售业，到1996年12月开出家世界第一家店，杜厦用了2年时间进行准备。其间，他多次赴美考察，研究美国家得宝商业模式；他组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训；他完成了超市兴建及商品布局。
从1997年到2001年的5年间，他做实了家世界提供装修材料的“家居”连锁。他又成功地开出家庭日用品的“家乐”连锁。他还效仿宜家模式，尝试经营家具的“家园”连锁，
但因无力打造一条强大的供应链，于2001年关掉“家园”。
从1994年到2001年，这8年间，杜厦做家世界是从容的。他的商业模式、发展规模、人才素质、管理体系在国内均属领先。杜厦堪称“中国家居建材连锁零售业的领跑者”。
从2001年开始，家世界的发展进入黄金期。杜厦采取了审慎的全国扩张策略，有节制地在华北与西北布局铺点。他此时的战略选择是“2008年以前不过长江”，划江而治成为区域之王。因为进入扩张期，杜厦特别强调专业化战略，砍掉了影响主业的枝枝蔓蔓，即使赢利的非主营业务，只要分散精力、资金、人才，均遭到他毫不留情地大刀阔斧。他视风风火火多元化的企业为“无知者无畏”。
但是，从2002年以后，杜厦的扩张明显提速。以历史眼光审视，2002年，是中国零售业的行业转折点。
2001年以后，中国加入WTO时流通领域是承诺全面开放的，中国所有的流通企业无不担忧被外来大狼吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福、沃尔玛、百安居大举进入。国内同行们纷纷提速扩张，试图抢占稀缺的商业店址，形成规模抵御外敌。
前有外国流通巨头虎视眈眈，后有中国同行跑马圈地，这不能不影响杜厦的理性判断。骤然加剧的竞争压力，对中国企业家的理性思维与心理素质都是巨大的考验，尤其是笃定“规模复制”的行业。
客观分析，从2001年至2004年，这4年间，家世界进入扩张期且速度渐快，店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。在总体上，杜厦扩张还处于可控状态之前，给供应商的账期相对正常。
在2004年，在商务部评出的“年度零售连锁30强”中，家世界排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一。
创业10年，在百亿销售额规模之内，在连锁零售这个大领域里排在第一阵营，在细分业态中排名第一，对杜厦这样的中国企业家绝对是一个巨大且关键的“坎儿”。更是中国企业的“惊险第二跳”。
杜厦在完成一个领跑者的“惊险第一跃”后，没能完成“惊险第二跳”。杜厦没能把握企业扩张期的增长速度，这是中国企业具有普遍性的关键问题。
在这个让人心慌的速度时代，什么是中国企业的黄金成长率，什么是中国企业黄金分割的成长时空？有吗？