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严格地说,我们还没有能够建立一套适应今天现代文明要求和现代商业竞争要求的文化价值观体系,这在我们相当多的企业里都可以发现。我们甚至可以更为尖锐地认定,影响和制约着中国企业发展的文化主体依然是农业文化。从历史的角度判断,这种现象的存在是合理的。因为我们有上千年的农业经济历史,却从未经历过工业社会。曾经是农业大国的我们还无法建立起一套适应今天需要的文化体系,这是完全可以理解的,但绝不等于可以迁就。道理十分简单,因为它们妨碍了我们的进一步发展。
今天的世界充满了竞争,诸如国家与国家的竞争、企业与企业的竞争。实际上,这种竞争也可以认为是规模经济的竞争,规模经济已经是当今市场竞争的一个主要特性。那么,我们怎么去赢得这场竞争的胜利呢？如果用最通俗的方法来解释,规模经济无非是人的集合、资源的集合、资金的集合,然后产生最大限度的经济效益。从这几个集合来看,有效地组织起来是一个核心问题。于是,我们就不仅仅要关注企业的体制是否有利于这种集合,还必须关注企业的文化。
首先,我们需要尊重这样一些事实:
第一个事实是员工的潜能是巨大的。员工的潜能如同光能,他们既可以各行其是,像电灯泡一样散发着自己的能量;也可以将共同的能量集合起来,像激光束,穿透所有阻碍我们的坚墙。
第二个事实是企业需要的集合力有了很大变化。在工业经济时代,企业所需要的集合力更多地表现在行为和行动方面。而在今天的竞争中,企业所需要的集合力往往更多地表现在员工的心智方面。我们需要所有的员工对企业的目标拥有一种极大的认同,需要所有的员工对企业的事业主动参与直至将其作为个人事业的一部分。我们还需要所有的员工都成为这个事业的一员,都成为事业的伙伴,而不能让一部分人游离于外。如果说工业经济时代员工的企业行为完全是出于谋生目的的话,那么,我们今天则要求他们的企业行为主要是出于事业目的。
第三个事实是今天的企业竞争是人才的竞争。其内在含义不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争,更重要的是企业与企业员工队伍集合力水平的竞争。我们不仅要比较谁的员工素质更高,而且还要较量谁的员工队伍人心更齐。
这样一些事实决定了我们必须在企业团队精神的建立方面有较好的建树,决定了我们必须在员工队伍的集合力形成方面有较好的突破。否则,我们将无法赢得这场以规模经济竞争为主要特性的现代企业竞争。
从根本上来说,企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。如果企业的事业目标既符合企业的利益,又符合绝大多数员工的利益,是一个集体与个人双赢的目标,那么,这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则,无论我们采取哪种策略,企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。但是,仅仅具备这种利益的基础,企业的凝聚力也并非就一定能够顺利地建立起来。在相当数量的中国企业里,我们发现企业与员工往往具有紧密相连的血肉联系。他们之间不仅有着极为现实的利益关系,而且也具有长远的可以共享的利益前景。譬如说,企业竞争力强,利润高,员工的收入水平就会相应提高。在很多企业中,这种利益关系是显而易见的。但我们却常常会听到这些企业的领导人抱怨自己的员工不关心企业,没有敬业精神。同时,也常常能够看到这些企业的员工确实与企业之间存在着隔膜。看起来这似乎是一种令人不解的现象,但稍作分析之后我们又不难发现其中奥妙:根本原因还在于文化建设的欠缺。
确立理念是当务之急
今天的企业越来越人格化了。它不再像工业经济时代那样,给人们一种冷冰冰的挣钱机器的感觉,尽管我们的企业依然要追求利润,依然要斤斤计较地赚取每一分钱。随着人的欲望变化,随着员工对企业的要求日益丰富多彩,我们发现企业也因此变得更加富有生气。它不再是从前那个把很多人组织在一起单纯进行机械性劳动的经济组织了,人格化已经成为现代企业区别于传统企业的一种标志。即便今天我们去那些以制造业为主的工业企业,如果它仅仅是一个劳动组织,仅仅是把一群人用一种利益交换的手段组织在工厂里,终日忙忙碌碌地劳动,我们会获得什么印象呢？我们会厌倦,会把这家企业与愚昧和落后这样的字眼联系在一起,当然我们也很难相信这样的企业会有光明的前景。
理念已经成为企业人格化的一种根本体现;就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业哲学,没有理念,员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说,没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然,我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力,会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡,成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已,虽然灿烂,但缺乏力量。
共同参与
与以往相比,今天的员工对企业的要求到底产生了哪些变化呢？我们可以看到,参与的愿望加强是比较明显的一点。现代人强烈的自主决策、体现自我的意识是这种参与感产生的基础。绝大多数人都希望用自己的头脑思考事情,希望有发表个人意见的机会。经济界的人士近些年津津乐道的一件事情,就是微软公司除去比尔·盖茨还有众多的员工依靠公司的股票而成为百万富翁。据说,一部分中国企业正在考虑或正在实施让更多的员工持股的计划。自然,员工持股有着财富分配的意义。但是,更为重要的意义则是员工拥有了更多的参与责任与权力。
我曾经在做报告的时候开过一个玩笑,意思大体是这样:解决了温饱问题的现代人有一件事情是个人忍受不了,这件事情就是假定有一个人忙忙碌碌辛劳了大半辈子,到晚年时回顾自己的一生,想到上班的时候是听上司的吩咐,回到家里是听老婆的吩咐,自己一辈子都没决定过什么。如果这个人想到自己一辈子是如此被动的话,我猜想他连上吊自杀的念头都会产生。自己决定自己是现代人区别于过去人的一个明显特征,是解决了温饱的人区别于为衣食犯愁的人一个明显的特征。所以,股票交易所会聚集着那么多财富并不太多的平头百姓。他们进入股票交易所的动机是为了获得财富,同时他们也能获得自主决策的满足。他们可以选择成为那些大企业的小股东,也可以抛弃那些大企业。这种精神上的满足对他们来说是很重要的。
我们必须把员工真正作为企业的成员来对待,而不能把他们看成是企业单纯的雇员。所以,我们必须和他们一同来讨论企业的发展计划,和他们一起讨论企业所遇到困难的解决方案,包括也要和他们一同来商讨如何管理企业、制定哪些制度等等。以往的旧企业有时候也会做这样的事情,但多数是作为管理者的一种姿态,管理者们一般会以这样的姿态去博得大家的好感。今天,如果我们还是怀着这样的动机,员工就会认为你缺乏诚意,通常也会失去参与的热情。今天的管理者们必须认识到,员工有权力、有责任参与企业的许多事情。我们必须非常真诚地要求他们参与,这种要求实际上首先是要求管理者自己。你要真正认识到,员工的参与是必须的、是有价值的。
1995年,联想集团的海外业务受到巨大打击,当年的海外公司业绩亏损近两亿港币,公司的股票一度跌至每股0.29元港币。总裁柳传志向所有的经理检讨失利的原因,通报遇到的困难——银行的压力、供应商的压力、客户的压力等等,大家共商振兴企业的大计。香港的记者采访四通集团总裁段永基先生,问他对联想集团前景的判断。段先生说他相信联想很快会振兴起来,因为联想有一个很好的决策班子和一支很好的队伍。1996年和1997年两年时间,联想集团海内外员工队伍人人奋勇,业务突飞猛进。于是我就想,如果没有员工的共同参与,如果员工都仅仅是雇员,这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。因为对于雇员来说,即便联想破产了,他还可以受雇于另外的企业。
十分有趣的事情是,相当数量的管理者们并没有意识到文化对于企业的巨大作用。他们或者会在企业发展出现问题的时候感到文化的力量,但是临时抱佛脚已经来不及了。企业文化不是那种我们今天需要召之即来、来之有用的东西。只有我们在整个企业发展过程中一点点渗透、一点点积累,才能在需要的时候释放出巨大的能量。
我记得有一家企业的广告语是“默契就是动力”,这句广告语令人印象深刻。所谓团队精神,其实也可理解为一种默契程度,而员工对企业的共同参与则是实现默契的前提。
“特殊奖赏”留人留心
说到奖赏,我们通常想到的便是加薪、升职或是假期、红包等等,总之都是一些物质上的东西,而很少有人想到,一封亲笔信便是一份特别的奖励。拥有肯德基、必胜客等知名企业的美国百胜集团总裁诺瓦克,为了调动员工的积极性,亲手给员工写过数千张“感谢您”的信函,还有趣地在签名后面画上一张笑脸。员工接到这种信函时,往往高兴万分甚至泪流满面,大家都把总裁的感谢信当作公司的最高奖赏、当成最值钱的“红包”。
一封信竟然拥有如此神奇的力量,细想之下并不令人意外。对一个大公司的总裁来说,只有在记住员工的成绩并发自内心地感谢他们的情况下,才能亲笔写下情真意切的感谢信。一个事务繁重的总裁还能记得时常对员工致以真挚的谢意,这本身就令人十分感动。难怪收到总裁信函的员工总是欣喜若狂,因为那一封信里包含着公司对他的才能、辛劳以及贡献的充分肯定。对一个员工来说,还有什么能比这样一封信更令他感到自豪与骄傲的呢？他又怎能不在以后的工作中对公司尽心尽职呢？
心理培训打造健康素质
12人排成两行,各自伸出两个食指,同时将一根很轻、很细的木棍缓缓抬起来,放下去,直到步调一致……这是在中关村一家知名电脑高科技公司工作的陈先生和他的同事所玩的一个心理培训游戏,旨在让每个人感受到“我在公司的岗位很重要”。
目前,一些专业的心理培训机构正走进高科技企业,以解开员工的“心理疙瘩”。据介绍,这种心理培训由MBA案例教学讨论发展而来。在国外,这种培训一般通称为“做中学”(learning by doing),很少采用单纯的讲课方式,而是让接受培训者走出办公室,在相对集中的一段时间内参与各种游戏,在游戏中培养健康心态。国外大公司定期对员工进行此类培训已习以为常,因为这里知识精英密集、工作节奏更快、竞争激烈,健康的心理对个人和公司都十分重要。在北京,专门从事企业心理培训的公司已有近10家,最先接受心理培训的则是高科技企业。培训公司一般根据企业的不同要求提供案例,为不同的员工量身定做培训方法,每次培训收费在数千元。联想、TCL、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训。据了解,培训涉及的领域包括“人际关系协调”、“群体决策”、“时间管理”等,心理培训则贯彻在培训过程之中。曾被邀请给西安杨森、清华的一个经理班做过培训的北师大心理学院院长车宏生教授说:“对培训公司来说,案例非常重要,但选择恰当的案例并不容易。”
健康福利胜过期权
日本企业非常重视爱抚管理,比较集中的方法包括:
1.制订员工健康研修计划和增进健康的方案,帮助员工克服身心方面的疾病和提高健康程度。日本三菱银行的方案是每周安排20位分布各地的员工到总公司接受健康研修训练,设置了一系列课程进行例行健康检查,还进行个别体能运动的体力测定、心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
2.帮助员工改变不良的生活习惯。不良的生活习惯随时都影响着人们的健康,日本企业采取了很多措施纠正不良的生活习惯。典型的例子就是禁烟。由于吸烟过多而致病或早逝,企业需要支付大量费用,而且吸烟者迟到率高、劳动效率低,又容易引起火灾和其它事故,因此,许多企业都不聘任吸烟者,对正在吸烟的员工采取了软硬兼施的戒烟措施。
3.兴建医疗保健设施,为爱抚管理提供必要的物质条件。企业意识到投资健身设施可以促进员工的健康,减少的费用远远大于投资,现在很多公司拥有游泳池、体育馆、手球室和高尔夫球场。为了鼓励员工经常参加锻炼,企业还免费提供毛巾、无领衫和短裤等。
4.增设健康咨询活动,提供各种健康服务。事实上,大多数员工都缺乏健康知识。为了进行有效的健康教育,日本企业实施了健康咨询服务项目为员工开设减肥咨询训练班,提供控制饮食的营养菜单,开办营养讲座,聘请专家传授滑雪、健美操、防身术等方面的知识。
今天的世界充满了竞争,诸如国家与国家的竞争、企业与企业的竞争。实际上,这种竞争也可以认为是规模经济的竞争,规模经济已经是当今市场竞争的一个主要特性。那么,我们怎么去赢得这场竞争的胜利呢？如果用最通俗的方法来解释,规模经济无非是人的集合、资源的集合、资金的集合,然后产生最大限度的经济效益。从这几个集合来看,有效地组织起来是一个核心问题。于是,我们就不仅仅要关注企业的体制是否有利于这种集合,还必须关注企业的文化。
首先,我们需要尊重这样一些事实:
第一个事实是员工的潜能是巨大的。员工的潜能如同光能,他们既可以各行其是,像电灯泡一样散发着自己的能量;也可以将共同的能量集合起来,像激光束,穿透所有阻碍我们的坚墙。
第二个事实是企业需要的集合力有了很大变化。在工业经济时代,企业所需要的集合力更多地表现在行为和行动方面。而在今天的竞争中,企业所需要的集合力往往更多地表现在员工的心智方面。我们需要所有的员工对企业的目标拥有一种极大的认同,需要所有的员工对企业的事业主动参与直至将其作为个人事业的一部分。我们还需要所有的员工都成为这个事业的一员,都成为事业的伙伴,而不能让一部分人游离于外。如果说工业经济时代员工的企业行为完全是出于谋生目的的话,那么,我们今天则要求他们的企业行为主要是出于事业目的。
第三个事实是今天的企业竞争是人才的竞争。其内在含义不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争,更重要的是企业与企业员工队伍集合力水平的竞争。我们不仅要比较谁的员工素质更高,而且还要较量谁的员工队伍人心更齐。
这样一些事实决定了我们必须在企业团队精神的建立方面有较好的建树,决定了我们必须在员工队伍的集合力形成方面有较好的突破。否则,我们将无法赢得这场以规模经济竞争为主要特性的现代企业竞争。
从根本上来说,企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。如果企业的事业目标既符合企业的利益,又符合绝大多数员工的利益,是一个集体与个人双赢的目标,那么,这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则,无论我们采取哪种策略,企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。但是,仅仅具备这种利益的基础,企业的凝聚力也并非就一定能够顺利地建立起来。在相当数量的中国企业里,我们发现企业与员工往往具有紧密相连的血肉联系。他们之间不仅有着极为现实的利益关系,而且也具有长远的可以共享的利益前景。譬如说,企业竞争力强,利润高,员工的收入水平就会相应提高。在很多企业中,这种利益关系是显而易见的。但我们却常常会听到这些企业的领导人抱怨自己的员工不关心企业,没有敬业精神。同时,也常常能够看到这些企业的员工确实与企业之间存在着隔膜。看起来这似乎是一种令人不解的现象,但稍作分析之后我们又不难发现其中奥妙:根本原因还在于文化建设的欠缺。
确立理念是当务之急
今天的企业越来越人格化了。它不再像工业经济时代那样,给人们一种冷冰冰的挣钱机器的感觉,尽管我们的企业依然要追求利润,依然要斤斤计较地赚取每一分钱。随着人的欲望变化,随着员工对企业的要求日益丰富多彩,我们发现企业也因此变得更加富有生气。它不再是从前那个把很多人组织在一起单纯进行机械性劳动的经济组织了,人格化已经成为现代企业区别于传统企业的一种标志。即便今天我们去那些以制造业为主的工业企业,如果它仅仅是一个劳动组织,仅仅是把一群人用一种利益交换的手段组织在工厂里,终日忙忙碌碌地劳动,我们会获得什么印象呢？我们会厌倦,会把这家企业与愚昧和落后这样的字眼联系在一起,当然我们也很难相信这样的企业会有光明的前景。
理念已经成为企业人格化的一种根本体现;就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业哲学,没有理念,员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说,没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然,我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力,会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡,成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已,虽然灿烂,但缺乏力量。
共同参与
与以往相比,今天的员工对企业的要求到底产生了哪些变化呢？我们可以看到,参与的愿望加强是比较明显的一点。现代人强烈的自主决策、体现自我的意识是这种参与感产生的基础。绝大多数人都希望用自己的头脑思考事情,希望有发表个人意见的机会。经济界的人士近些年津津乐道的一件事情,就是微软公司除去比尔·盖茨还有众多的员工依靠公司的股票而成为百万富翁。据说,一部分中国企业正在考虑或正在实施让更多的员工持股的计划。自然,员工持股有着财富分配的意义。但是,更为重要的意义则是员工拥有了更多的参与责任与权力。
我曾经在做报告的时候开过一个玩笑,意思大体是这样:解决了温饱问题的现代人有一件事情是个人忍受不了,这件事情就是假定有一个人忙忙碌碌辛劳了大半辈子,到晚年时回顾自己的一生,想到上班的时候是听上司的吩咐,回到家里是听老婆的吩咐,自己一辈子都没决定过什么。如果这个人想到自己一辈子是如此被动的话,我猜想他连上吊自杀的念头都会产生。自己决定自己是现代人区别于过去人的一个明显特征,是解决了温饱的人区别于为衣食犯愁的人一个明显的特征。所以,股票交易所会聚集着那么多财富并不太多的平头百姓。他们进入股票交易所的动机是为了获得财富,同时他们也能获得自主决策的满足。他们可以选择成为那些大企业的小股东,也可以抛弃那些大企业。这种精神上的满足对他们来说是很重要的。
我们必须把员工真正作为企业的成员来对待,而不能把他们看成是企业单纯的雇员。所以,我们必须和他们一同来讨论企业的发展计划,和他们一起讨论企业所遇到困难的解决方案,包括也要和他们一同来商讨如何管理企业、制定哪些制度等等。以往的旧企业有时候也会做这样的事情,但多数是作为管理者的一种姿态,管理者们一般会以这样的姿态去博得大家的好感。今天,如果我们还是怀着这样的动机,员工就会认为你缺乏诚意,通常也会失去参与的热情。今天的管理者们必须认识到,员工有权力、有责任参与企业的许多事情。我们必须非常真诚地要求他们参与,这种要求实际上首先是要求管理者自己。你要真正认识到,员工的参与是必须的、是有价值的。
1995年,联想集团的海外业务受到巨大打击,当年的海外公司业绩亏损近两亿港币,公司的股票一度跌至每股0.29元港币。总裁柳传志向所有的经理检讨失利的原因,通报遇到的困难——银行的压力、供应商的压力、客户的压力等等,大家共商振兴企业的大计。香港的记者采访四通集团总裁段永基先生,问他对联想集团前景的判断。段先生说他相信联想很快会振兴起来,因为联想有一个很好的决策班子和一支很好的队伍。1996年和1997年两年时间,联想集团海内外员工队伍人人奋勇,业务突飞猛进。于是我就想,如果没有员工的共同参与,如果员工都仅仅是雇员,这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。因为对于雇员来说,即便联想破产了,他还可以受雇于另外的企业。
十分有趣的事情是,相当数量的管理者们并没有意识到文化对于企业的巨大作用。他们或者会在企业发展出现问题的时候感到文化的力量,但是临时抱佛脚已经来不及了。企业文化不是那种我们今天需要召之即来、来之有用的东西。只有我们在整个企业发展过程中一点点渗透、一点点积累,才能在需要的时候释放出巨大的能量。
我记得有一家企业的广告语是“默契就是动力”,这句广告语令人印象深刻。所谓团队精神,其实也可理解为一种默契程度,而员工对企业的共同参与则是实现默契的前提。
“特殊奖赏”留人留心
说到奖赏,我们通常想到的便是加薪、升职或是假期、红包等等,总之都是一些物质上的东西,而很少有人想到,一封亲笔信便是一份特别的奖励。拥有肯德基、必胜客等知名企业的美国百胜集团总裁诺瓦克,为了调动员工的积极性,亲手给员工写过数千张“感谢您”的信函,还有趣地在签名后面画上一张笑脸。员工接到这种信函时,往往高兴万分甚至泪流满面,大家都把总裁的感谢信当作公司的最高奖赏、当成最值钱的“红包”。
一封信竟然拥有如此神奇的力量,细想之下并不令人意外。对一个大公司的总裁来说,只有在记住员工的成绩并发自内心地感谢他们的情况下,才能亲笔写下情真意切的感谢信。一个事务繁重的总裁还能记得时常对员工致以真挚的谢意,这本身就令人十分感动。难怪收到总裁信函的员工总是欣喜若狂,因为那一封信里包含着公司对他的才能、辛劳以及贡献的充分肯定。对一个员工来说,还有什么能比这样一封信更令他感到自豪与骄傲的呢？他又怎能不在以后的工作中对公司尽心尽职呢？
心理培训打造健康素质
12人排成两行,各自伸出两个食指,同时将一根很轻、很细的木棍缓缓抬起来,放下去,直到步调一致……这是在中关村一家知名电脑高科技公司工作的陈先生和他的同事所玩的一个心理培训游戏,旨在让每个人感受到“我在公司的岗位很重要”。
目前,一些专业的心理培训机构正走进高科技企业,以解开员工的“心理疙瘩”。据介绍,这种心理培训由MBA案例教学讨论发展而来。在国外,这种培训一般通称为“做中学”(learning by doing),很少采用单纯的讲课方式,而是让接受培训者走出办公室,在相对集中的一段时间内参与各种游戏,在游戏中培养健康心态。国外大公司定期对员工进行此类培训已习以为常,因为这里知识精英密集、工作节奏更快、竞争激烈,健康的心理对个人和公司都十分重要。在北京,专门从事企业心理培训的公司已有近10家,最先接受心理培训的则是高科技企业。培训公司一般根据企业的不同要求提供案例,为不同的员工量身定做培训方法,每次培训收费在数千元。联想、TCL、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训。据了解,培训涉及的领域包括“人际关系协调”、“群体决策”、“时间管理”等,心理培训则贯彻在培训过程之中。曾被邀请给西安杨森、清华的一个经理班做过培训的北师大心理学院院长车宏生教授说:“对培训公司来说,案例非常重要,但选择恰当的案例并不容易。”
健康福利胜过期权
日本企业非常重视爱抚管理,比较集中的方法包括:
1.制订员工健康研修计划和增进健康的方案,帮助员工克服身心方面的疾病和提高健康程度。日本三菱银行的方案是每周安排20位分布各地的员工到总公司接受健康研修训练,设置了一系列课程进行例行健康检查,还进行个别体能运动的体力测定、心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
2.帮助员工改变不良的生活习惯。不良的生活习惯随时都影响着人们的健康,日本企业采取了很多措施纠正不良的生活习惯。典型的例子就是禁烟。由于吸烟过多而致病或早逝,企业需要支付大量费用,而且吸烟者迟到率高、劳动效率低,又容易引起火灾和其它事故,因此,许多企业都不聘任吸烟者,对正在吸烟的员工采取了软硬兼施的戒烟措施。
3.兴建医疗保健设施,为爱抚管理提供必要的物质条件。企业意识到投资健身设施可以促进员工的健康,减少的费用远远大于投资,现在很多公司拥有游泳池、体育馆、手球室和高尔夫球场。为了鼓励员工经常参加锻炼,企业还免费提供毛巾、无领衫和短裤等。
4.增设健康咨询活动,提供各种健康服务。事实上,大多数员工都缺乏健康知识。为了进行有效的健康教育,日本企业实施了健康咨询服务项目为员工开设减肥咨询训练班,提供控制饮食的营养菜单,开办营养讲座,聘请专家传授滑雪、健美操、防身术等方面的知识。