论文部分内容阅读
黝黑的皮肤、休闲的装扮，剃一板刷头。坐在记者面前的晨光集团董事长陈升明看起来颇为精神。如今大到专卖店，小到街坊里的杂货铺，随处可见的晨光文具，让他底气十足：“同行都说即便是把LOGO去掉。也能认出这是晨光的文具。”
跟文具打了20年的交道，贸易、实业、渠道，陈升明从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大哥。目前，晨光已在全国布局3.5万家终端销售网点，并走出国门，远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等全球市场。
陈升明说，如果创业有秘诀的话，那唯一的秘诀就是积累。
“晨光系”的诞生
17岁那年，陈升明找到了第一份工作，当起了文具用品的推销员，一年到头没几天休息。
“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，车上不仅人多拥挤，且设施很差，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈升明说。
10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。
“当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
1999年，陈升明在奉贤买下了6亩地造厂房，开始打造晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通，陈升明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈升明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略，一方面调整领导班子，由他亲自上阵，另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。
“那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陈升明说。
目前，晨光产品的售价是日本同行的1／3，毛利率大约在15％～20％左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。
伙伴金字塔式的销售模式
文具看似不起眼，但在众多的中国制笔企业中脱颖而出并不容易。据统计，国内制笔企业由1978年不足200家，发展到2007年3000多家。产值方面，2007年达到198.8亿元，比1978年增长32倍以上，年产值超过1000万元的企业占行业总企业数的15％以上。
过去的三年，世界500强、文具大鳄欧迪抢滩北京，并购控股中国最大的文具分销商亚商；另一500强史泰博抢滩上海，并购中国第二大的文具分销商OA365，原本的笔业出口老大“贝发”近年来大力转向内销，借奥运大打营销战。
如何在较短的时间内用最少的人力来达成最佳的渠道铺设效果，陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式，即从一级代理开始向下发展二、三级代理，同时结合保险行业的专销模式，陈升明独创了伙伴金字塔式销售模式。
由于渠道终端的多为文具市场的批发人员，他们的文化层次普遍较低，如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此，前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后，由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，即由一级市场的经销商培育其下线的二级经销商。
陈升明花了将近6年的时间，目前已拥有4000人的专销商队伍，一、二、三级经销商对晨光的认可度已分别达到100％、70％、50％。
另外，晨光会定期对各下属渠道进行考核，如未达到标准，仍会被取消代理资格。
“我们现在只有不到50个销售人员，他们不需要经常去各个区域出差，推广市场，却能做到13亿元的销售量，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示，“这是晨光独创的，也是零售行业的一次创新。”
但是，近年来，中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁，越来越多的竞争者加入，令这个本就高度竞争的市场更加白热化。
陈升明也坦言，在产品开发、品质监控和成本控制方面，晨光较日本成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商，尚存在一定的差距。陈升明举例说，单从制笔环节而言，就需要有成熟的工业配套，譬如笔头涉及钢材、铜材的冶炼精度，墨水则牵涉到精细化工行业，而这一部分的工艺目前国内完全要依赖国外进口。
陈升明时刻都感受到了危机，并开始提前为企业2~3年后的发展作准备。他说：“下一步，我们要在营销和研发产品方面下苦功，并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具加盟连锁店，达到100亿元的年销量。”
跟文具打了20年的交道，贸易、实业、渠道，陈升明从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大哥。目前，晨光已在全国布局3.5万家终端销售网点，并走出国门，远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等全球市场。
陈升明说，如果创业有秘诀的话，那唯一的秘诀就是积累。
“晨光系”的诞生
17岁那年，陈升明找到了第一份工作，当起了文具用品的推销员，一年到头没几天休息。
“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，车上不仅人多拥挤，且设施很差，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈升明说。
10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。
“当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
1999年，陈升明在奉贤买下了6亩地造厂房，开始打造晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通，陈升明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈升明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略，一方面调整领导班子，由他亲自上阵，另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。
“那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陈升明说。
目前，晨光产品的售价是日本同行的1／3，毛利率大约在15％～20％左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。
伙伴金字塔式的销售模式
文具看似不起眼，但在众多的中国制笔企业中脱颖而出并不容易。据统计，国内制笔企业由1978年不足200家，发展到2007年3000多家。产值方面，2007年达到198.8亿元，比1978年增长32倍以上，年产值超过1000万元的企业占行业总企业数的15％以上。
过去的三年，世界500强、文具大鳄欧迪抢滩北京，并购控股中国最大的文具分销商亚商；另一500强史泰博抢滩上海，并购中国第二大的文具分销商OA365，原本的笔业出口老大“贝发”近年来大力转向内销，借奥运大打营销战。
如何在较短的时间内用最少的人力来达成最佳的渠道铺设效果，陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式，即从一级代理开始向下发展二、三级代理，同时结合保险行业的专销模式，陈升明独创了伙伴金字塔式销售模式。
由于渠道终端的多为文具市场的批发人员，他们的文化层次普遍较低，如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此，前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后，由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，即由一级市场的经销商培育其下线的二级经销商。
陈升明花了将近6年的时间，目前已拥有4000人的专销商队伍，一、二、三级经销商对晨光的认可度已分别达到100％、70％、50％。
另外，晨光会定期对各下属渠道进行考核，如未达到标准，仍会被取消代理资格。
“我们现在只有不到50个销售人员，他们不需要经常去各个区域出差，推广市场，却能做到13亿元的销售量，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示，“这是晨光独创的，也是零售行业的一次创新。”
但是，近年来，中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁，越来越多的竞争者加入，令这个本就高度竞争的市场更加白热化。
陈升明也坦言，在产品开发、品质监控和成本控制方面，晨光较日本成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商，尚存在一定的差距。陈升明举例说，单从制笔环节而言，就需要有成熟的工业配套，譬如笔头涉及钢材、铜材的冶炼精度，墨水则牵涉到精细化工行业，而这一部分的工艺目前国内完全要依赖国外进口。
陈升明时刻都感受到了危机，并开始提前为企业2~3年后的发展作准备。他说：“下一步，我们要在营销和研发产品方面下苦功，并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具加盟连锁店，达到100亿元的年销量。”