论文部分内容阅读
——上海轻工业对外经济技术合作有限公司发展纪实
正是有了创新机制、优化资产、人性化管理这三大法宝，才使得一个老牌企业迎来发展“第二春”
擺在记者面前有这样一组数据：2007年上海轻工业对外经济技术合作有限公司（以下简称“上海轻工外经公司”）主营收入达87亿元、净利润1.36亿元、净资产12.33亿元，分别比2002年增长了4.26倍、4.37倍、4.42倍，年递增超过了25%；旗下合资企业个个成功，经营业绩年年翻红，在激发经营者机制方面“长袖善舞”，在资本管理上又能做到“四两拨千斤”。
在上海轻工外经公司董事长杨文倡看来，企业快速发展、获得比较高的投资回报率，主要在于改革思路和创新精神。
活力源自机制创新
上海轻工外经公司脱胎于1955年成立的上海轻工业局援外办，当年承接国家对外援助项目方面取得的业绩可圈可点；1987年通过改组慢慢发展壮大成现拥有20多家企业和近10亿多净资产，集制造、进出口贸易和投资为一体的综合性国企。带有“计划基因”的上海轻工外经公司步入市场经济的轨道后，当时遇到的最大挑战就是两种理念的交锋、两种机制的碰撞，“我们通过市场化的机制变革破解了这一难题，企业的活力得到了极大的释放。”杨文倡回想起来很是感慨。
基于上世纪80年代国家由计划经济向市场经济转轨的背景，上海轻工外经公司做出了由政府的一个部门变成企业的第一次转型，自筹资金1000万元变成了自负盈亏的实体企业，完成了企业发展史上里程碑意义的变革。此后公司竞得的古巴自行车项目、越南铝材项目、尼日利亚玻璃项目，为企业后续发展奠定了良好的基础。
针对企业存在的自主发展能力不强和发展后劲不足的“痼疾”，2002年上海轻工外经公司开始了第二次变革探索，从分配机制入手实施了一连串“大手术”。首先在公司的大多数子公司实行了真正意义上的投资多元化变革，建立起了比较良好的法人治理结构；其次，通过经营者持股、风险抵押、重点项目管理和EVA评价等方法对企业的经营者进行考核和激励，实行贴身经营共建共享。
机制改革让经营者的积极性得到了充分发挥，企业的活力得到了完全的释放。杨文倡告诉《经济》记者，上海轻工外经公司从2002年至2007年，现价产值从17.46亿元增加到65.12亿元，增长了2.76倍；国有资产保值增值4.42倍。
资产优化带来的动力
不断优化资产、尽可能提高资产的收益率是上海轻工外经公司这些年主抓的核心要略，更是在国企系统摸爬滚打了20多年、始终坚持“不把不实资产留给后人”信条的杨文倡考量自我、挑战自我的定力准则。“我们现在若相当部分的国企资产能做到优化的话，那么，国有资本将会发挥相当大的作用，上海轻工外经公司不过在资产优化方面做出了些特色。”杨文倡说得颇为自信。
上海轻工外经公司属于上海最早与外商合作的企业之一，1982年公司投资37.5万元人民币与美国某公司共同成立了一家合资企业。到了年利润超过了1000万元人民币的1994年，这家合资公司面临着母公司被另一家国外公司收购而对上海合资企业进行调整的战略抉择，公司站在资产优化的角度抓住公司处于价值顶端的时机毅然出售股权，以1.06亿元人民币的售价成交，投资增值了300倍。
目前，上海轻工外经公司旗下的23家企业资产收益率都保持着良好的纪录，还在不断向上攀升。公司在资产运作方面还有过不少动作：通过盘活物业、物资和资金存量，获得存量效益5000多万元；通过对5家投资企业和资产实行调整和改造，实现了国有资产的保值和管理体系的顺畅。“资产的不断优化为企业的生存和发展奠定了坚实的基础，更为企业的做强装上了腾飞的引擎。”
人性化管理的魅力
“我们通过人性化管理很好地解决了这个跨国管理难题，在企业内部形成了引力，在合作伙伴之间产生了磁力，企业发展有了上升力。”杨文倡如是说。
对于人性化的管理，杨文倡的解释是它首先包含了换位思考，充分调动员工的工作积极性和创造性才是管理的精髓所在。公司推出了许多切实可行的管理举措：通过经营者持股、虚拟持股、风险抵押等贴身经营方式为优秀的经营者提供了良好的创业机会和施展才能的发展舞台；通过在决策和管理过程中重视员工对公司发展的参与性、在分配过程中重视员工对企业改革和发展成果的共享性、在效益增加的情况下来增加员工的收入和为员工办实事，来构建公司的和谐文化氛围；通过对技术人才和外来务工人员的管理以及激发他们的工作热情，来提升他们对企业的责任心和忠诚度。
人性化的管理另一层含义应该是合作共赢，杨文倡认为，上海轻工外经公司的特点决定了公司可持续发展的核心应该是合资合作。2006年上海轻工外经公司成功地将大金空调公司在中国的独资计划转化为四家企业的合作方案，使得上海大金公司以后建成全球最大的空调制造基地成为了可能，更为公司带来了新的合作空间的和稳定的合作关系。上海轻工外经公司下设的子公司几年来和德国卫航集团真诚合作产生了意想不到的效果，德方计划今年再增资3亿元力争把上海的合资企业建成在海外的最大制造基地。“人性化的管理使得上海轻工外经公司步入了可持续发展的快车道。”
如何对企业的机制施行改造，是摆在企业经营层面前的一道课题。以“贴身经营”为主要内容的机制创新，使企业利益和经营者更加贴心贴肉。如今，在轻工外经公司所属的20家企业中，去年平均净资产收益率超过20％，其中最高的超过了80％。
“‘十一五’期间我们的目标非常明确，就是努力把集团的各项指标再提升到一个新的高度，使集团成为海外事业的探索者、与跨国企业合资合作的承载者、经济效益和现金流的贡献者，”杨文倡对公司的未来信心十足。
正是有了创新机制、优化资产、人性化管理这三大法宝，才使得一个老牌企业迎来发展“第二春”
擺在记者面前有这样一组数据：2007年上海轻工业对外经济技术合作有限公司（以下简称“上海轻工外经公司”）主营收入达87亿元、净利润1.36亿元、净资产12.33亿元，分别比2002年增长了4.26倍、4.37倍、4.42倍，年递增超过了25%；旗下合资企业个个成功，经营业绩年年翻红，在激发经营者机制方面“长袖善舞”，在资本管理上又能做到“四两拨千斤”。
在上海轻工外经公司董事长杨文倡看来，企业快速发展、获得比较高的投资回报率，主要在于改革思路和创新精神。
活力源自机制创新
上海轻工外经公司脱胎于1955年成立的上海轻工业局援外办，当年承接国家对外援助项目方面取得的业绩可圈可点；1987年通过改组慢慢发展壮大成现拥有20多家企业和近10亿多净资产，集制造、进出口贸易和投资为一体的综合性国企。带有“计划基因”的上海轻工外经公司步入市场经济的轨道后，当时遇到的最大挑战就是两种理念的交锋、两种机制的碰撞，“我们通过市场化的机制变革破解了这一难题，企业的活力得到了极大的释放。”杨文倡回想起来很是感慨。
基于上世纪80年代国家由计划经济向市场经济转轨的背景，上海轻工外经公司做出了由政府的一个部门变成企业的第一次转型，自筹资金1000万元变成了自负盈亏的实体企业，完成了企业发展史上里程碑意义的变革。此后公司竞得的古巴自行车项目、越南铝材项目、尼日利亚玻璃项目，为企业后续发展奠定了良好的基础。
针对企业存在的自主发展能力不强和发展后劲不足的“痼疾”，2002年上海轻工外经公司开始了第二次变革探索，从分配机制入手实施了一连串“大手术”。首先在公司的大多数子公司实行了真正意义上的投资多元化变革，建立起了比较良好的法人治理结构；其次，通过经营者持股、风险抵押、重点项目管理和EVA评价等方法对企业的经营者进行考核和激励，实行贴身经营共建共享。
机制改革让经营者的积极性得到了充分发挥，企业的活力得到了完全的释放。杨文倡告诉《经济》记者，上海轻工外经公司从2002年至2007年，现价产值从17.46亿元增加到65.12亿元，增长了2.76倍；国有资产保值增值4.42倍。
资产优化带来的动力
不断优化资产、尽可能提高资产的收益率是上海轻工外经公司这些年主抓的核心要略，更是在国企系统摸爬滚打了20多年、始终坚持“不把不实资产留给后人”信条的杨文倡考量自我、挑战自我的定力准则。“我们现在若相当部分的国企资产能做到优化的话，那么，国有资本将会发挥相当大的作用，上海轻工外经公司不过在资产优化方面做出了些特色。”杨文倡说得颇为自信。
上海轻工外经公司属于上海最早与外商合作的企业之一，1982年公司投资37.5万元人民币与美国某公司共同成立了一家合资企业。到了年利润超过了1000万元人民币的1994年，这家合资公司面临着母公司被另一家国外公司收购而对上海合资企业进行调整的战略抉择，公司站在资产优化的角度抓住公司处于价值顶端的时机毅然出售股权，以1.06亿元人民币的售价成交，投资增值了300倍。
目前，上海轻工外经公司旗下的23家企业资产收益率都保持着良好的纪录，还在不断向上攀升。公司在资产运作方面还有过不少动作：通过盘活物业、物资和资金存量，获得存量效益5000多万元；通过对5家投资企业和资产实行调整和改造，实现了国有资产的保值和管理体系的顺畅。“资产的不断优化为企业的生存和发展奠定了坚实的基础，更为企业的做强装上了腾飞的引擎。”
人性化管理的魅力
“我们通过人性化管理很好地解决了这个跨国管理难题，在企业内部形成了引力，在合作伙伴之间产生了磁力，企业发展有了上升力。”杨文倡如是说。
对于人性化的管理，杨文倡的解释是它首先包含了换位思考，充分调动员工的工作积极性和创造性才是管理的精髓所在。公司推出了许多切实可行的管理举措：通过经营者持股、虚拟持股、风险抵押等贴身经营方式为优秀的经营者提供了良好的创业机会和施展才能的发展舞台；通过在决策和管理过程中重视员工对公司发展的参与性、在分配过程中重视员工对企业改革和发展成果的共享性、在效益增加的情况下来增加员工的收入和为员工办实事，来构建公司的和谐文化氛围；通过对技术人才和外来务工人员的管理以及激发他们的工作热情，来提升他们对企业的责任心和忠诚度。
人性化的管理另一层含义应该是合作共赢，杨文倡认为，上海轻工外经公司的特点决定了公司可持续发展的核心应该是合资合作。2006年上海轻工外经公司成功地将大金空调公司在中国的独资计划转化为四家企业的合作方案，使得上海大金公司以后建成全球最大的空调制造基地成为了可能，更为公司带来了新的合作空间的和稳定的合作关系。上海轻工外经公司下设的子公司几年来和德国卫航集团真诚合作产生了意想不到的效果，德方计划今年再增资3亿元力争把上海的合资企业建成在海外的最大制造基地。“人性化的管理使得上海轻工外经公司步入了可持续发展的快车道。”
如何对企业的机制施行改造，是摆在企业经营层面前的一道课题。以“贴身经营”为主要内容的机制创新，使企业利益和经营者更加贴心贴肉。如今，在轻工外经公司所属的20家企业中，去年平均净资产收益率超过20％，其中最高的超过了80％。
“‘十一五’期间我们的目标非常明确，就是努力把集团的各项指标再提升到一个新的高度，使集团成为海外事业的探索者、与跨国企业合资合作的承载者、经济效益和现金流的贡献者，”杨文倡对公司的未来信心十足。