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美国《CIO》杂志对CIO的定义是：CIO是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
如果说20世纪80年代，第一代 CIO是“偶然”撞进了一种新的角色，那么2005年之后的第二代CIO则开始有了自己的职位标准和方向，在这个阶段，随着ERP等企业核心系统的实施，CIO们的注意力不再局限于单纯的技术或是单一项目，更多CIO们开始将兴趣点转向管理或是帮助企业进行业务流程重构。
应势而生的CIO概念
2005年的一次CIO调查显示，CIO们思考的问题已经不再单一地聚焦在硬件、软件等IT基础设施上，而是更多地涉及到企业战略、人力资源管理，甚至有人对国家经济、相关政策极度关注。这说明中国CIO们正在逐渐走出单纯技术领导者的范畴，正在向企业高层管理团队和企业战略层迈进。
Gartner公司CIO领域研究总监陈勇认为随着硬件设备的成本降低，人们对IT认知程度越来越高。2005年之后CIO们逐步将关注点转向与业务更加密切的职责，那就是业务流程管理。
陈勇说，业务流程原先在企业内部属于灰色地带，大多数企业并没有为它设立专门的管理部门，而IT为业务流程提供了自动化解决方案，业务流程梳理自然而然就归属于IT部门的管理范畴之内。
同时，随着ERP在中国企业的大量实施，企业的信息化工作早已从单个项目进入整体规划阶段。CIO必须要了解企业的整个业务流程，他们的工作就是让信息系统转化为业务流程，整合所有信息元素，将信息与企业决策相结合，为企业效益增值服务。
东莞市都市丽人实业有限公司副总裁兼CIO沙爽认为ERP在企业的应用过程促进了CIO职位的出现。
最早在企业内部出现信息系统时，IT部门尚属于行政管理范畴内，从事的多是办公自动化，硬件维修等工具性工作。随着信息化的发展，特别是ERP系统在企业内部的应用，信息化价值开始凸显，企业管理者发现IT技术逐渐从效率工具转变为影响企业业务的重要因素。
很多IT管理者都经历过这样的阶段。在信息化工作之初注重的是满足和配合业务部门需求，系统完成时发现单个环节都没有问题，但整个系统却是问题重重，无法使用。如果只关注业务部门的单点需求会忽略整个业务流程的协同，导致业务流程不顺畅，甚至无法使用。这个时候企业需要一个能够站在整个公司业务运作角度梳理业务流程，通过IT技术辅助公司战略决策并执行到位的角色，真正站在业务角度的CIO概念应运而生。
沙爽表示，没有ERP之前IT部门就是单纯的技术部门，而随着企业信息化建设逐渐从单点技术项目过渡到核心系统实施，核心系统上线的困难使企业管理者在这个过程中也在冷静下来思考到底需要什么样的人来实施信息化工作。
聚焦管理
沙爽将IT发展分为四个阶段：技术阶段、需求阶段、伙伴阶段和引导阶段。
所谓技术阶段指的是企业信息化实施主要是网络、存储、服务器等基础设施或者办公系统等单点型技术项目；需求阶段指的是IT部门被动接受需求的阶段；伙伴阶段要求IT部门和业务部门结成伙伴，帮助业务部门释放压力，共同成长；引导阶段指的是业务部门和IT部门有很好的亲和度和信任度， IT部门可以引导业务部门进行信息化实施和规划。
沙爽说，CIO们遇到的最普遍问题就是业务部门不配合，因为业务部门有自己的业务压力和业务目标，经常会对流程调整诸多反对，有时候反对的理由更是听上去“非常合理”。例如CIO们经常听到一句话：“你说的很有道理，但我现在做不了。”这种情况下老板也通常会赞同业务部门的想法，认为应该再等一等。但如果因为这些原因导致业务流程和信息系统无法优化，久而久之会导致将来信息系统出现更大的问题。这时候CIO们应该做的就是要帮助业务部门理清和解决困惑，不能因为某一个部门的特殊原因阻碍整个信息系统的推进进程。有时候要帮助业务部门排解压力，甚至为业务部门求得老板的特殊政策，在这个过程中获得业务部门的信任，成为伙伴。
除了和业务部门建立伙伴关系外，CIO还应该把更多的注意力投注在业务和管理上。
在中国，信息主管很多是技术出身，很多人错误的认为技术可以搞定一切。其实CIO最重要的一点是需要站在整个公司业务发展的全局去考虑问题，特别需要注意的是要站在业务合理性角度去思考问题。百分之百的业务流程梳理遇到的最核心问题是对于管理的梳理，核心在于管理细节和管理逻辑。
沙爽经历过一个CRM项目，系统上线后无法运行。业务部门和IT部门针锋相对，都认为是对方出了问题。无奈之下只好请所有业务部门负责人开会，会议从上午9点持续到下午6点，最后大家发现一个技术问题都不需要修改，需要修改的全部是管理节点问题。
寻找科学化的信息化路径
与在民营企业奋战多年的沙爽不同，中国医药集团总公司信息部主任雷万云的信息化征程几乎都是在国有企业，搞科研出身的他将学术研究的严谨应用在企业信息化建设上，不仅赢得了集团管理者的信任，甚至集团下属企业的负责人会在自己的信息主管申报信息化项目时说，“这个信息化项目去问问雷博士的意见？只要雷博士同意我就可以批准。”
1982年毕业时，雷万云被分配到某科技研究所，1995年成为研究所主管科研的副所长。离开研究所后，雷万云在某大型金融证券资讯公司担任总裁，三年的时间锻炼了他较好的IT项目开发和管理能力。2004年受国药集团董事长的邀请，他成为国药集团的信息化专家顾问，2007年雷万云正式加盟国药集团，担任信息部主任，开始了他新的职业历程。
雷万云表示，2000年之前企业上ERP只有20%的成功率，大多数企业失败是由于缺乏科学的信息化路径。要打造出智慧企业，要按照业务的战略理解形成IT规划，管控机制和标准体系，再进一步开展项目建设，他称之为信息化建设四部曲。首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力；其次建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力；再次建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础；最后，做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。企业通过这样的信息化建设四部曲不断循环、渐进，可以很好地把两化融合落到实处，企业的核心竞争力将会不断提升。
无论是相对灵活的民企，还是较为保守的国企，CIO在其中面临的机遇与挑战虽然不同，但能够做出成绩、获得认可的CIO身上都有一个显著的特点，那就是能够站在全局考虑企业未来发展，用管理语言、业务语言和企业管理者进行充分沟通，更加注重管理和创新能力。■
如果说20世纪80年代，第一代 CIO是“偶然”撞进了一种新的角色，那么2005年之后的第二代CIO则开始有了自己的职位标准和方向，在这个阶段，随着ERP等企业核心系统的实施，CIO们的注意力不再局限于单纯的技术或是单一项目，更多CIO们开始将兴趣点转向管理或是帮助企业进行业务流程重构。
应势而生的CIO概念
2005年的一次CIO调查显示，CIO们思考的问题已经不再单一地聚焦在硬件、软件等IT基础设施上，而是更多地涉及到企业战略、人力资源管理，甚至有人对国家经济、相关政策极度关注。这说明中国CIO们正在逐渐走出单纯技术领导者的范畴，正在向企业高层管理团队和企业战略层迈进。
Gartner公司CIO领域研究总监陈勇认为随着硬件设备的成本降低，人们对IT认知程度越来越高。2005年之后CIO们逐步将关注点转向与业务更加密切的职责，那就是业务流程管理。
陈勇说，业务流程原先在企业内部属于灰色地带，大多数企业并没有为它设立专门的管理部门，而IT为业务流程提供了自动化解决方案，业务流程梳理自然而然就归属于IT部门的管理范畴之内。
同时，随着ERP在中国企业的大量实施，企业的信息化工作早已从单个项目进入整体规划阶段。CIO必须要了解企业的整个业务流程，他们的工作就是让信息系统转化为业务流程，整合所有信息元素，将信息与企业决策相结合，为企业效益增值服务。
东莞市都市丽人实业有限公司副总裁兼CIO沙爽认为ERP在企业的应用过程促进了CIO职位的出现。
最早在企业内部出现信息系统时，IT部门尚属于行政管理范畴内，从事的多是办公自动化，硬件维修等工具性工作。随着信息化的发展，特别是ERP系统在企业内部的应用，信息化价值开始凸显，企业管理者发现IT技术逐渐从效率工具转变为影响企业业务的重要因素。
很多IT管理者都经历过这样的阶段。在信息化工作之初注重的是满足和配合业务部门需求，系统完成时发现单个环节都没有问题，但整个系统却是问题重重，无法使用。如果只关注业务部门的单点需求会忽略整个业务流程的协同，导致业务流程不顺畅，甚至无法使用。这个时候企业需要一个能够站在整个公司业务运作角度梳理业务流程，通过IT技术辅助公司战略决策并执行到位的角色，真正站在业务角度的CIO概念应运而生。
沙爽表示，没有ERP之前IT部门就是单纯的技术部门，而随着企业信息化建设逐渐从单点技术项目过渡到核心系统实施，核心系统上线的困难使企业管理者在这个过程中也在冷静下来思考到底需要什么样的人来实施信息化工作。
聚焦管理
沙爽将IT发展分为四个阶段：技术阶段、需求阶段、伙伴阶段和引导阶段。
所谓技术阶段指的是企业信息化实施主要是网络、存储、服务器等基础设施或者办公系统等单点型技术项目；需求阶段指的是IT部门被动接受需求的阶段；伙伴阶段要求IT部门和业务部门结成伙伴，帮助业务部门释放压力，共同成长；引导阶段指的是业务部门和IT部门有很好的亲和度和信任度， IT部门可以引导业务部门进行信息化实施和规划。
沙爽说，CIO们遇到的最普遍问题就是业务部门不配合，因为业务部门有自己的业务压力和业务目标，经常会对流程调整诸多反对，有时候反对的理由更是听上去“非常合理”。例如CIO们经常听到一句话：“你说的很有道理，但我现在做不了。”这种情况下老板也通常会赞同业务部门的想法，认为应该再等一等。但如果因为这些原因导致业务流程和信息系统无法优化，久而久之会导致将来信息系统出现更大的问题。这时候CIO们应该做的就是要帮助业务部门理清和解决困惑，不能因为某一个部门的特殊原因阻碍整个信息系统的推进进程。有时候要帮助业务部门排解压力，甚至为业务部门求得老板的特殊政策，在这个过程中获得业务部门的信任，成为伙伴。
除了和业务部门建立伙伴关系外，CIO还应该把更多的注意力投注在业务和管理上。
在中国，信息主管很多是技术出身，很多人错误的认为技术可以搞定一切。其实CIO最重要的一点是需要站在整个公司业务发展的全局去考虑问题，特别需要注意的是要站在业务合理性角度去思考问题。百分之百的业务流程梳理遇到的最核心问题是对于管理的梳理，核心在于管理细节和管理逻辑。
沙爽经历过一个CRM项目，系统上线后无法运行。业务部门和IT部门针锋相对，都认为是对方出了问题。无奈之下只好请所有业务部门负责人开会，会议从上午9点持续到下午6点，最后大家发现一个技术问题都不需要修改，需要修改的全部是管理节点问题。
寻找科学化的信息化路径
与在民营企业奋战多年的沙爽不同，中国医药集团总公司信息部主任雷万云的信息化征程几乎都是在国有企业，搞科研出身的他将学术研究的严谨应用在企业信息化建设上，不仅赢得了集团管理者的信任，甚至集团下属企业的负责人会在自己的信息主管申报信息化项目时说，“这个信息化项目去问问雷博士的意见？只要雷博士同意我就可以批准。”
1982年毕业时，雷万云被分配到某科技研究所，1995年成为研究所主管科研的副所长。离开研究所后，雷万云在某大型金融证券资讯公司担任总裁，三年的时间锻炼了他较好的IT项目开发和管理能力。2004年受国药集团董事长的邀请，他成为国药集团的信息化专家顾问，2007年雷万云正式加盟国药集团，担任信息部主任，开始了他新的职业历程。
雷万云表示，2000年之前企业上ERP只有20%的成功率，大多数企业失败是由于缺乏科学的信息化路径。要打造出智慧企业，要按照业务的战略理解形成IT规划，管控机制和标准体系，再进一步开展项目建设，他称之为信息化建设四部曲。首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力；其次建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力；再次建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础；最后，做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。企业通过这样的信息化建设四部曲不断循环、渐进，可以很好地把两化融合落到实处，企业的核心竞争力将会不断提升。
无论是相对灵活的民企，还是较为保守的国企，CIO在其中面临的机遇与挑战虽然不同，但能够做出成绩、获得认可的CIO身上都有一个显著的特点，那就是能够站在全局考虑企业未来发展，用管理语言、业务语言和企业管理者进行充分沟通，更加注重管理和创新能力。■