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固守核心竞争力与开发新的竞争领域之间的矛盾一直是企业成长的最大困惑，许多处于巅峰时刻的企业巨头因为错误地进入了新的创新领域而遭遇滑铁卢，这些企业正是做了人们认为好公司应当做的——集中精力取悦那些能给他们带来最大利润的客户——却给自己设了一条通向死亡之路，最终竟被原来名不见经传的小公司取代。
解释经营不善的公司为什么会失败很容易，但是为什么维持成功如此艰难？为什么把投资集中到能带来最诱人利润的领域，也能够导致失败？为什么追求新增长的努力却导致了企业的解体？为什么大多数出色的管理者不能解决公司持续增长的难题?这一难题被管理大师克里斯·祖克称为“亚历山大难题”。如何走出这个创新的困境，找到出路，是每一个企业家和管理者必须面对的重大问题。
增长的重负
公司的核心业务一旦成熟，追求新的增长平台会招致可怕的风险。大概只有1/10的公司能够把中等以上水平的资本回报的增长维持数年以上。非常多的情况是，正是试图增长的努力造成了整个公司的解体。结果是，绝大多数公司主管陷入了失败的境地：股票市场要求公司增长，但是如何增长的秘诀却很难寻找。以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕。
我们可以考察一下AT&T的经历。1984年，随着政府强令它拆分本地电话服务，AT&T基本上成为一家长途电信服务提供商。拆分协议规定公司能够自由地投资新业务，因此管理层立刻开始寻求收入的增长以及增长所带来的股东价值。
第一项尝试来自一个广泛支持的观点，即电脑系统和电话网络将趋于合并。为了能使自己处于这个交汇点，AT&T首先试图建立自己的电脑部，却不得不承担每年2亿美元的亏损。实践证明这项业务是一座无法攻克的堡垒，但公司却不愿撤军。相反，1991年公司决定投入更大的赌注：斥资74亿美元收购NCR公司——当时世界第五大电脑生产商。这仅仅是一笔预付款:AT&T在收购工作中又损失了20亿美元。最终AT&T在1996年抛弃了这个增长幻想，以34亿美元的价格卖掉了NCR，大约相当于它投入这项业务的资金的1/3。
但是公司必须增长。即使NCR收购业务失败了，AT&T仍然一直在更加接近它的核心业务的技术上寻找增长机会。1994年AT&T以116亿美元的价格收购了McCaw蜂窝电话公司——当时美国国内最大的无线通讯运营商，最终花费了150亿美元建立了自己的无线通讯业务。当华尔街分析人士随后抱怨他们无法正确对低增长的有线电话公司中的高增长无线电话业务进行评估时，2000年AT&T决定建立一支独立交易的股票。结果股票的市值只有106亿美元，大约相当于AT&T对这项事业的全部投资的2/3。
这项运动使AT&T有线的股票价格回落到起点，但公司必须增长。因此1998年公司开始着手实施一项战略，以宽带技术重新杀回地方电话业务。在以1120亿美元的总价格收购了TCI和MediaOne之后，AT&T宽带成为美国最大的宽带运营商。然而，事实证明此项业务的实施和整合过程中的困难是无法克服的，失败速度之快令任何人都无法预见。2000年，AT&T同意将它的宽带资产以720亿美元的价格出售给Comcast公司。
在仅仅十年多的时间里，AT&T就浪费了大约500亿美元，所有这一切都是希望能通过增长来创造更多的股东价值。然而，AT&T并不是一个特例。我们可以举出公司在核心业务成熟后试图创建新的增长平台的很多类似例子。它们的下场真是太相似了。当公司的核心业务日趋成熟而投资者却要求新的增长，公司的执行官就开发出似乎可行的战略来创造增长。他们的计划却无法尽快地创造出所要求的增长，于是投资者们抛售股票；管理层被炒鱿鱼。新的管理又回到有利可图但增长缓慢的核心业务。
甚至正在扩张的公司也面临一种变异的增长要求。无论增长的车轮转动得多快，它就是不够快。原因是：投资者倾向于他们预测公司未来能够获得的增长率折算入公司的股价现值。因此，即使公司的核心业务正在茁壮增长，管理者未来可以带给股东的超过风险调整后的市场平均值的收益率的惟一方法,就是使公司以比股东预期更快的速度增长。股票价格变化的动力不仅仅是增长的趋势，主要是公司的收益和现金流的变化率发生的出乎意料的变化。因此，市场预测一个公司增长5%并且它实际上保持了5%的增长速度，另一个公司预计增长25%并且事实上增长了25%，对于未来的投资者而言，这两个公司未来会产生一个相同的风险调整后的市场平均收益率。为了防止股价下跌，公司不得不创造市场预期的增长率。为了提高股价，公司的增长率必须超过市场一致预测的增长率。对于每一位对提高股东价值敏感的公司主管而言，这是一项沉重、无处不在的负担。
实际情况甚至比这更加艰难。精明的投资者不但将公司的成熟业务的预期增长率折算入它当前的股票价格，而且还将来自他们期望公司管理层将来能够创造的新的、尚未建立的业务的增长率折算入股价。一般而言，市场对来自未知来源的增长所下的赌注的大小是以公司过去的业绩记录为基础的。如果市场对公司历史上平衡力量，创造新的业务的能力感到满意，那么在公司的股价构成中，建立在未知来源的基础上的增长成分就会很大。如果公司过去创造新的增长业务的努力成果不佳，那么它的市场估价就主要由预期来自已知的、确定的业务的现金流来决定。
在创造增长时最可怕的挑战恐怕是，如果你有一次没能创造增长，那么将来你能够创造增长的几率就会非常低。在1955年到1996年间，入选《财富》50强排行榜的172家公司中，只有5%能够在它们上榜期间内维持超过6%的,真正的、通货膨胀调解后的增长率。另外的95%到达一个点后，增长就停顿下来，它们的增长率相当于或低于国民生产总值（GNP）的增长速度。在这些增长停滞的公司中，只有4%能够成功地重新启动它们的增长引擎，哪怕是高于GNP增长率一个百分点，事实证明，一旦增长停滞下来，几乎不可能重新再来。
股票市场残酷地惩罚了那些让增长停滞下来的公司。在它们当中，28%的公司丧失了其市场资本的75%。当增长停滞时，41%的公司的市场价值下降了50%到75%，26%的企业丧失了其价值的25%到50%。剩余的5%公司丧失的市场资本少于25%。这当然增加了公司管理层重新而且迅速地创造增长的压力，使得成功难上加难。经理人员无法逃避增长的要求。然而成功的概率，通常是低得可怕。
创新是一支黑匣子吗？
为什么企业实现并维持增长会如此艰难？普遍的回答是责备公司管理者没能创造新的增长——这暗示着更有能力和更有先见之明的人原本是可以成功的。如果未能重新开创增长局面仅为个例，完全可以“寻找更好的管理者来解决问题”。然而许多研究结论表明，在所有上市公司中，大约90%不能将创造出高于平均水平的股东收益的增长维持数年以上。除非我们相信，现有公司90%的经理人员都属于中等以下水平，否则必须有更加根本性的解释说明为什么绝大多数出色的管理者不能解决公司持续增长的难题。
对于曾经欣欣向荣的公司无法维持增长的另一个常见的解释理由是，它们的管理者趋向逃避风险。但是事实再一次反驳了这种解释。公司的执行官们经常把身价数十亿的企业的未来押在一项创新上。IBM将赌注押在360系统大型机上，而且成功了。杜邦公司在一个工厂投资4亿美元制造凯夫拉尔纤维的轮胎帘布，结果失败了。康宁公司（Corning）投资数十亿美元建造它的光纤产业，而且大获成功。但最近为了在光纤通讯领域进行更多投资，卖掉了自己的许多其他产业，结果惨遭重创。有证据表明，很多没能创造出持续增长的公司执行主管都有强烈的冒险欲。
公司难以持续增长的第三种、也是广为接受的解释认为：创造新的增长业务完全是无法预测的，我们认为这种解释站不住脚。很多人相信成功完全是偶然的，而且几率极低。很多最具洞察力的管理思想家已经接受了这样的假设：创造新的增长是冒险性和不可预测的，所以他们利用自己的智慧帮助公司主管们管理这种不可预测性。风险投资体系实际上证实了这种普遍的观点，即我们无法预测哪一个新的增长业务会成功。这个行业的普遍准则认为，每十项投资的组合中——尽管在做出购买一项投资时人们都认为它会成功——两项会立即失败，六项会伤痕累累地存活下来，只有两项会实现预期目的，但整个投资组合会由此获得成功。由于人们认为产业创新的过程是无法测量的，因此很少有人试图撬开这支黑匣子去研究新的增长企业的创建方法。
我们相信这是因为创造新增长型企业的方法尚未被掌握。我们打算撬开这个黑匣子，并且研究导致新的增长型企业成功或失败的方法。
塑造创新的力量
新的成长型企业所需的创意从某个负责创新的员工的脑海里浮现出时就完全成型，这种情况很罕见。无论一个概念或想法是如何清晰明确，在它逐步充实成为一个可以赢得公司资助的商业计划的过程中，必须经过定型和修改，而且这个过程经常是重大的。这当中将遇到很多高度可预测的力量，掌握和管理这些力量更够使创新变得更加具有可预测性。
大创意集团（BIG）是一家发展以及营销新玩具创意的公司。BIG公司邀请有新玩具创意的母亲、儿童、思想家,以及退休人员参加在美国各地举行的“大创意搜索”活动。这些来宾把他们的创意展示给一个专家小组，BIG公司的执行主管信赖这些专家们的直觉。当专家小组发现一个好创意时，BIG就从发明者购买许可权，并且在随后的数月里把那个创意设计成一个商业计划，同时还做出一个公司认为有销路的工作模型。接下来BIG公司把产品授权给某家玩具公司，由该公司生产并通过它自己的渠道销售。在发现、开发,以及营销一系列真正令人兴奋的增长型产品的过程中，BIG公司已经取得了非凡的成功。
为什么BIG体系下能有众多极具潜力的新产品机会，而在大玩具公司中却如此缺乏？
答案在于创意定型的过程。在任何一个公司的创新过程中，中层经理起着关键性作用，因为他们负责将部分成型的创意发展成羽翼丰满的商业计划。这就是为什么公司首先要聘用中层经理的一个关键原因。他们如何筛选和确定创意呢？中层经理们通常不愿抛出那些市场没有保证的新产品概念。如果无法形成市场，公司将会损失数百万美元。因此这个体系要求中层经理提供可信数据，说明每一种创意的目标市场的规模和增长潜力，并以此来支持他们的提议。来自重要顾客的意见和反馈能大大增强某种创意具有潜力的主张。倘若这种产品尚未充分完善，这样的证据从何而来呢？通常它来自过去曾经成功的相似产品的现有顾客和市场。
换句话说，分拣并且将创意包装成能够获得资金的商业计划的程序，换句话说，决定了那些创意和过去被批准并取得成功的创意具有类似性。事实上，这些程序清除了那些以需求可能较小的市场为目标的商业计划。当然，寻求增长的经理们的困难在于，明天的令人兴奋的增长市场在今天却是小的。
这就是为什么主要玩具公司和BIG公司的高层经理们虽然生活在同一个世界中，然而看到的情况却是如此迥异。在任何一家大型公司里，不单单是玩具业，那些经过处理和包装并等待最高管理层批准的创意和公司底层冒出的众多创意之间有着非常大的差异。
可预测性来自优秀的理论
在创新这样复杂的工作中寻求可预测性并不是唐吉诃德式的狂想。带来可预测性的是一系列经过充分研究的理论——有条件地说明什么会造成什么以及为什么。公司的执行主管经常不重视管理理论的价值，因为与之相联的词是“理论性的”，暗含着“不实用的”意思。但理论完完全全是实用的。
尽管绝大多数管理者认为自己不属于理论驱动型的，实际上他们却是狼吞虎咽的理论消费者。每当管理者制定计划或采取行动时，他们都是基于头脑中的一个智力模型，是它引导着他们相信即将采取的行动会导致预期的后果。问题在于，管理者很少会意识到他们正在使用的理论——而且他们经常使用错误的理论处理他们所处的境况。
如何构建理论
构建坚实理论的程序大致要经过三个阶段。首先是描述我们希望了解的现象。在物理学中，现象可能是高能粒子的运动表现。在创建新业务时，令人感兴趣的现象是创新者在他们寻求成功的努力中的所作所为，以及那些行动的结果是什么。
在现象被彻底详尽地总结特征后，研究者就可以开始下一个阶段：将现象分成不同类别，以突出错综复杂的现象之间的最有意义的区别。
在第三个阶段，研究者阐明一个理论，断言什么造成了现象的发生以及为什么。根据不同分类或情况，理论还必须说明是否以及为什么相同的因果机制会导致不同的结果。理论创建程序是一个往复的过程，研究者和经理人员一直在这三个步骤之间循环往复，不断提炼他们的预测能力，预测出在什么样的情况下，什么样的行为会造成什么样的后果。
做出正确的分类
这个循环的中间阶段——正确做出分类——是发展有效理论的关键。为了说明为什么，假设你要去看医生，请求他对一组特定的症状进行诊治，在你还没有机会描述是什么在折磨着你之前，你的医生就递给你一个药方并对你说“这些药吃两次，明天早上给我打电话。”
“但是你怎么会知道这对我有帮助呢？”你会问。“我还没有告诉你我哪里不舒服。”
“这药怎么会不管用？”医生回答道。“它把我以前的两个病人完全治好了。”
没有一个理智的病人会接受这样的药品。但是面对企业管理中的问题，学术界、咨询顾问、管理者经常这样开具和接受救济方案。当某些理论对几家“优秀的”公司奏效时，他们就轻易地劝告所有公司，相同的药方也会对他它们带来益处。创新的结果显得偶然的一个原因就是，那些在战略和管理上著书立说的很多人忽视了分类。他们观察几家成功的公司，然后就写本书建议其他经理人员做相同的事情以获得同样的成功——丝毫不考虑可能会有一些情况致使他们最钟爱的解决方案变成糟糕的主意。
例如，三十年前很多作者断言垂直型一体化经营是IBM公司获得的非凡成功的关键。但是在上世纪90年代后期，我们读到这种观点，非一体化解释了像思科公司和戴尔公司这样的外包型企业巨头取胜的原因。像这样的“最佳做法”的福音的作者们并不比我们前面介绍的那位医生强到哪里去。这些研究人员需要解决的关键问题是，“在什么样的情况下一体化对于增强竞争力是关键的，什么时候合伙和外包战略更可能取得成功？”
由于理论创建学者们要费很大气力定义恰当和相关的环境分类，他们很少能立即对环境进行界定。早期的研究几乎无一例外地将研究者的观察分类到用现象本身的特征定义的类别之中。
在管理学研究中，在诸如“大公司创新缓慢”或“我们的例子中每一个成功企业都是由从内部提拔的CEO领导的”此类关联性断言之后，突破性的研究者首先发现了成功现象背后的根本性的因果原理。只有当研究者发现相同的因果原理产生了与他或她预期的不同结果——异例，可预测性的基础才算创建。这促使研究者去界定导致相同的原理产生不同结果的异常情况发生的环境或一些环境。
我们如何能够分辩什么是正确的分类呢？只有当公司主管需要使用具有根本差异的管理技巧才能取得成功时，环境之间的界限才是显著的。
我们在研究中发现，以产业为基础或以产品/服务为基础的分类方法几乎从不构成某种可靠理论的有益基石。关键问题不是你处于哪个行业。相反，当某种创新在经济上对于它们的商业模型具有吸引力的时候，是一种机制——资源分配程序——造成了现有的领导企业赢得竞争战斗的胜利。
只有当一种理论的关于何种行为会导致成功的陈述同时也说明了结果会如何随着公司所处的环境的变化而改变时，我们才能信赖这一理论。这是为什么创新经理们的世界显得如此偶然的一个主要原因:假冒伪劣的分类产生了万金油式的建议，回过来又导致很多环境下出现错误结果。只有具备了随着环境变化进行思考和行动的能力，可预测性才会进入我们的生活中。
我们经常羡慕那些成功的企业家在创建新增长企业的过程中似乎具有的直觉。当他们用直觉判断什么行为会导致期望的结果时，他们实际上在使用理论，是理论给了他们在各种各样的环境下采取正确行动的判断力。这些理论并不是他们天生就掌握的：而是通过早期的一系列经验和导师所获得的。