论文部分内容阅读
摘 要：末位淘汰制是一种通过业绩考核对工作人员实行淘汰管理的人力资源管理模式。本文认为，这种制度的问世为企业发展发挥了一定的积极作用，但由于该制度的实施给员工带来了较大的心理压力，在一定程度上影响了员工的工作幸福感，从而影响了企业竞争力的提高。本文通过梳理末位淘汰制、员工工作幸福感及企业竞争力之间的相关性，提出了末位淘汰制使用的规避措施及企业探寻其他管理模式的可能性，以期对人力资源管理和企业核心竞争力提高提供一定的启发和借鉴。
关键词：末位淘汰制 企业竞争力 工作幸福感
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-157-03
末位淘汰制是企业根据自身发展、总体目标和具体规划、结合本企业实际资源设定系列指标体系、并根据员工表现进行淘汰的企业人力资源管理模式。末位淘汰制源于GE公司总裁杰克·韦尔奇的活力曲线理论（Vitality Curve），其具体做法是组织将内部员工按照业绩分类并加以区别对待，对业绩排后10%的员工进行淘汰，其目的在于通过对员工的考核增加员工之间的竞争，从而促进他们发挥最大的潜力。关于末位淘汰制的适用性问题，本文尝试从员工工作幸福感的角度，结合企业对末位淘汰制与企业竞争力之间的关系问题进行探讨。本文所关注的焦点是：工作幸福感与企业竞争力的关系；末位淘汰制对工作幸福感的影响；末位淘汰制的适用性问题及其他管理制度是否更有利于企业竞争力提升的可能性。
1 工作幸福感与企业竞争力
追求幸福是人类永恒的主题，学术界对幸福感的研究由来已久。几百年来不同學者从各自领域对幸福感进行了积极探讨，并形成了大量的研究成果。有关人类幸福感的理论可分为四种类型：（1）享乐主义。这种幸福学流派主张快乐是生活的目的，人们应该竭尽所能增大享乐与痛苦之间的距离。强调人们在关注追求短暂快乐的同时，如何获得持久和强烈的幸福感知。（2）知情欲望理论。这一理论认为，幸福即是欲望的满足，但前提是假设你是知情的，因此这一理论建立的前提是人具有必要的理性。（3）德性幸福论。该流派认为幸福的出发点应基于道德标准，即幸福是至善，幸福是符合德性的现实活动，强调了个人幸福与社会幸福的密切关系。18世纪亚当·斯密在《道德情操论》中就明确指出，每个人都具有普遍同情心，人们从同情出发，通过正义、慈悲等情感体验才能获得真正的幸福感知。（4）马斯洛需求幸福理论。著名心理学家马斯洛在他的分层次需求原理中提出，自我实现是人类追求幸福的终极，人只有充分实现了个人价值，才能获得最大的幸福体验，这一理论强调了幸福与个人超越的关系问题。
以上是各个领域学者对幸福的探讨与理解，那么幸福到底是什么？本文认为，幸福感是指一个人对自己所处的环境和所体验的事物产生的积极价值判断。这种价值判断包括：积极的心理感知（比如快乐、满足）；积极的态度（如乐观、充满希望及对新体验的开放）；积极的个性特征（如友好、好奇、坚持不懈）；成就感（良好的关系、职业成功、有意义的兴趣爱好）。在幸福感这个大系统中，各要素之间是密切相关的，前三个要素与最后一个要素之间存在着因果关系，即人们只有具备了积极的心理感知、生活态度及性格特征，才容易获得成就感，即心理状态和生活态度是个人价值实现的前提条件（Michael Bishop：The Good Life，2015），幸福系统内部各要素之间存在着正相关的相互影响和促进关系。由此可以延伸思考，即在企业内部，利润和竞争力提升即是企业的成就感，是企业发展的主要诉求，而其他要素则是竞争力的影响条件。辩证唯物主义认为，在生产力和生产关系的关系中，生产力起决定作用，而生产力是基于人的创造力而产生。由此可见，人力资源是所有影响因素中最重要的因素，企业员工的工作态度、工作积极性和工作效率决定了企业竞争力，即企业利润。著名学者Andrew J.Oswald， Eugenio Proto 和Daniel Sgroi也认为工作幸福感与工作业绩之间存在着正相关性，他们通过实证研究发现，在工作过程中幸福体验多的人生产效率更高，从而揭示了幸福体验对行为表现的正向影响。（Happiness and Productivity， 2014）。2010年2月，在芬兰赫尔辛基举行的题为“Toward Better Work and Well-Being”会议上，来自34国家的190位代表积极探讨了以下议题：（1）工作环境对员工工作幸福感的影响；（2）工作幸福感与工作效率的关系；（3）员工工作幸福感的提升。以上研究成果表明，员工工作幸福指数与企业发展存在着很大的关系，从而为该领域的研究奠定了深厚的理论及实证基础。
同时，国内外研究企业竞争力的文献也是浩如烟海，学者们对企业竞争力的含义、影响因素、评价体系及提升策略进行了大量探讨。从文献搜索的情况看，企业竞争力涉及到的要素主要有生产资本、市场环境、产品质量、人力资源、创新能力、生产技术及市场营销能力等。仔细分析不难发现，大部分要素都属于人的要素，如产品质量的提升、创新能力的提高、生产技术的革新、市场营销份额的增加等。因此，提高企业人力资源创造力是提高企业竞争力的核心所在，而人力资源创造力的提高离不开其工作幸福感的提升，这也是本文的核心要点所在。
2 末位淘汰制与工作幸福感
2.1 末位淘汰制的积极作用
随着韦尔奇活力曲线在企业中的广泛应用，人们逐渐把它演化成了当今的末位淘汰制。末位淘汰制作为一种人力资源管理制度，在企业发展中发挥了重要的作用。首先，提高员工工作效率。末位淘汰制是一种强势管理制度，企业根据员工业绩考核决定员工的去留，有效增加了员工的工作压力和工作动机。在工作过程中，员工为了避免被解雇的风险，绩效成了他们追求的主要目标，随之工作效率也有所提高。其次，减少企业成本压力。由于我国经济发展是从计划经济走来，人浮于事、人力资源过剩是国有企业普遍存在的现象。末位淘汰制的实施，可有效帮助企业筛选优质员工，对不求上进的员工进行了必要的淘汰，在降低企业成本的同时提高了企业的生产利润。 尽管如此，在末位淘汰制的实施中，消极案例也大量存在。根据中国法院网2013年11月26报道的中兴通讯（杭州）有限责任公司诉王鹏的劳动合同纠纷案一例表明，末位淘汰制面临违反《劳动合同法》的风险，而王鹏胜诉就是对末位淘汰制弊端及使用不当的直接拷问。同时，末位淘汰制管理语境下，员工在工作中诚惶诚恐，瞻前顾后，规避解雇风险成了他们工作的目标重心，这种管理体制下的员工幸福感可想而知，员工的创造热情也可见一斑，因此，末位淘汰制的终极效用值得深思。
2.2 末位淘汰制的消极影响
首先，破坏团队合作。无论末位淘汰制的绩效考核以个体还是部门为单位，其最终都须以个体考核为衡量标准。在生存压力环境下，企业员工必然会更多考虑自己的安身立命之本，团队合作难以维系。其次，降低企业忠诚度。敬业精神源于员工的主人翁意识和企业责任感，而末位淘汰制旨在考核员工业绩，即便每个人工作都尽职尽责，也必然会有员工排在末位，基于这样的认识，员工的安全感和幸福感将大大降低，对企业的忠诚度也将受到很大影响。再次，损害个人尊严。末位淘汰制作为一项管理制度，一经制定就会严格执行，对于绩效考核排名靠后的员工及被淘汰的员工，他们的自信心、自尊心会受到严重打击，甚至有人会因尊严丧失而产生心理健康问题，给家庭和社会安定和谐埋下隐患。最后，缺乏可行性。末位淘汰制有时会陷入缺乏科学依据的局面，比如把一位擅长财务管理的员工放在车间进行技术管理，就不利于这位员工能力的发挥与工作动机的强化，这种由企业用人不当所造成的人员淘汰，对企业发展和个人成长都会产生极其不利的影响。
2.3 末位淘汰制对工作幸福感的影响路径
工作幸福感离不开积极的心理感知、积极的工作态度、积极的个性特征及工作成就感之间的相互作用，而末位淘汰制正是从这几个角度影响了员工的幸福感和创造力，进而影响到企业竞争力。末位淘汰制从两种路径影响员工幸福感：首先，人際关系。据哈佛大学一项研究显示，良好的人际关系是人类幸福感建立的基础，团队合作体验是工作幸福感的重要范畴。由于末位淘汰制对员工合作意愿有极大的破坏性，从而不利于员工建立融洽的人际关系。20世纪30年代，人际关系学者梅奥通过霍桑实验提出“社会人”观点，即人们在企业中的表现不仅具有追求物质利益的愿望，更有通过与同事及领导建立信任感、认同感和归属感的愿望。因此，企业竞争力不仅依赖于物质条件的成熟，更需依赖良好的人文环境支持。随着经济发展和人们生活水平的提高，物质利益带给人们的边际幸福感越来越低，而精神层面如自信心、成就感、慈悲心等对员工工作效率的提高将产生着更大的影响。其次，工作任务。工作任务涉及到员工在企业中的定位，是个人能力对企业发展的影响作用。知识经济时代，企业发展离不开创新，创新离不开心灵解放，末位淘汰制在一定程度上束缚了员工的思维阈值和个性特质，限制了人们灵魂自由带来的创造能力。虽然为了在考核中不被淘汰，员工也会努力工作，但这种带有特定任务的创造必然会伴随患得患失的精神状态，影响工作效率的同时也大大影响了企业竞争力的提高。
3 末位淘汰制与企业竞争力
任何事物的发展都离不开内因和外因两个要素，内因是事物前进的动力和源泉，外因是内因发挥作用的条件和环境，企业竞争力的提高离不开科学管理制度所激发的人的无限创造力。从企业发展的长远角度来看，末位淘汰制会走向试图外因控制内因发生作用的死胡同。根据以德西和莱恩（Deci&Ryan）为代表的认知评价理论观点，控制行为的外部强化是对个人自我决定的忽视和否定，会误导人们认为自己的行为选择由外部条件所决定，从而导致内在动机的降低和行为积极性下降。如果企业管理者认为末位淘汰制能有效激励员工工作动机和积极性，其管理细则则会不断强化这种制度的作用而忽略员工内在激励机制的作用。
通过约束管理促进工作效率提高的末位淘汰制缺乏人性化与科学性。韦尔奇本人也说过，“任何管理制度都是有缺陷的。”因此，我们需要思考什么样的管理制度能够真正促进员工智慧的体现和创新的发挥。即便在末位淘汰制为一些企业发展带来一定好处的条件下，企业也有必要思考如何改进末位淘汰制度的执行。比如在制度的实施过程中，根据员工的比较优势和兴趣进行职业定位，避免不切实际的强调绩效考核而降低员工的工作幸福感。相对外在压力，内在动机更容易通过员工积极的工作体验促进其积极的心理感知—积极的工作态度—积极的个性特征—工作成就感的良性循环而得以构建。因此，管理者应规避末位淘汰制的不良影响，通过改革末位淘汰制为“末位暂时下岗制”，通过继续教育和技术培训增加胜任力，同时也应积极探索更加有效的人力资源管理模式，以不断提高员工的工作积极性，进而加强企业的竞争能力。
4 结语
本文从末位淘汰制的视角，通过描述末位淘汰制与工作幸福感、工作幸福感与企业竞争力的相关性，对企业管理中的系列问题和管理模式进行了探索及思考，通过分析，本文得出如下结论：第一，末位淘汰制作为一种人力资源管理制度，对于提高工作效率、精简机构、促进工作目标完成具有一定的意义。第二，末位淘汰制在使用过程中存在一系列的弊端，这些弊端降低了员工的工作幸福感、工作积极性、工作安全感和工作成就感，严重影响了员工潜力的发挥和企业核心竞争力的提高。第三，企业应结合自身特点，尽可能规避末位淘汰制的潜在风险，同时，企业有必要构建积极的文化机制，进一步探索更加符合自身发展需要的管理机制，不断提高员工幸福感及企业竞争力。
参考文献
[1] 亚当·斯密.亚当斯密全集[M].商务印书馆，2014.
[2] Michael A Bishop.The Good Life[M].牛津大学出版社，2015.
[3] Andrew J.Oswald， Eugenio Proto，Daniel Sgroi. Happiness and Productivity[J].JOLE 3rd version，2014（2）.
[4] 姚德超，晏月平.关于末位淘汰制的实践与思考[J].企业活力，2009（3）.
[5] 于安.激励理论——关于末位淘汰制的思考[J].中国人力资源开发，2006（1）.
[6] 李璜.企业管理中的末位淘汰制：法律问题与改进途径[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2014（6）.
①基金项目：2013年度河北省教育厅人文社科重点项目“河北文化旅游产业竞争力研究”（项目编号：SD131007；主持人：高艳红）；2012年度河北师范大学人文社科博士基金“河北省文化旅游产业发展的动力机制研究”（项目编号：136506；主持人：高艳红）。
作者简介：高艳红（1970-），女，汉族，河北张家口人，副教授，管理学博士，美国佛罗里达州立大学访问学者，主要从事旅游管理、管理哲学方面的研究；Michael Bishop（迈克尔？毕肖普），男，佛罗里达州立大学哲学系哲学博士，终身教授，主要从事管理哲学、认知论、价值论方面的研究。
关键词：末位淘汰制 企业竞争力 工作幸福感
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-157-03
末位淘汰制是企业根据自身发展、总体目标和具体规划、结合本企业实际资源设定系列指标体系、并根据员工表现进行淘汰的企业人力资源管理模式。末位淘汰制源于GE公司总裁杰克·韦尔奇的活力曲线理论（Vitality Curve），其具体做法是组织将内部员工按照业绩分类并加以区别对待，对业绩排后10%的员工进行淘汰，其目的在于通过对员工的考核增加员工之间的竞争，从而促进他们发挥最大的潜力。关于末位淘汰制的适用性问题，本文尝试从员工工作幸福感的角度，结合企业对末位淘汰制与企业竞争力之间的关系问题进行探讨。本文所关注的焦点是：工作幸福感与企业竞争力的关系；末位淘汰制对工作幸福感的影响；末位淘汰制的适用性问题及其他管理制度是否更有利于企业竞争力提升的可能性。
1 工作幸福感与企业竞争力
追求幸福是人类永恒的主题，学术界对幸福感的研究由来已久。几百年来不同學者从各自领域对幸福感进行了积极探讨，并形成了大量的研究成果。有关人类幸福感的理论可分为四种类型：（1）享乐主义。这种幸福学流派主张快乐是生活的目的，人们应该竭尽所能增大享乐与痛苦之间的距离。强调人们在关注追求短暂快乐的同时，如何获得持久和强烈的幸福感知。（2）知情欲望理论。这一理论认为，幸福即是欲望的满足，但前提是假设你是知情的，因此这一理论建立的前提是人具有必要的理性。（3）德性幸福论。该流派认为幸福的出发点应基于道德标准，即幸福是至善，幸福是符合德性的现实活动，强调了个人幸福与社会幸福的密切关系。18世纪亚当·斯密在《道德情操论》中就明确指出，每个人都具有普遍同情心，人们从同情出发，通过正义、慈悲等情感体验才能获得真正的幸福感知。（4）马斯洛需求幸福理论。著名心理学家马斯洛在他的分层次需求原理中提出，自我实现是人类追求幸福的终极，人只有充分实现了个人价值，才能获得最大的幸福体验，这一理论强调了幸福与个人超越的关系问题。
以上是各个领域学者对幸福的探讨与理解，那么幸福到底是什么？本文认为，幸福感是指一个人对自己所处的环境和所体验的事物产生的积极价值判断。这种价值判断包括：积极的心理感知（比如快乐、满足）；积极的态度（如乐观、充满希望及对新体验的开放）；积极的个性特征（如友好、好奇、坚持不懈）；成就感（良好的关系、职业成功、有意义的兴趣爱好）。在幸福感这个大系统中，各要素之间是密切相关的，前三个要素与最后一个要素之间存在着因果关系，即人们只有具备了积极的心理感知、生活态度及性格特征，才容易获得成就感，即心理状态和生活态度是个人价值实现的前提条件（Michael Bishop：The Good Life，2015），幸福系统内部各要素之间存在着正相关的相互影响和促进关系。由此可以延伸思考，即在企业内部，利润和竞争力提升即是企业的成就感，是企业发展的主要诉求，而其他要素则是竞争力的影响条件。辩证唯物主义认为，在生产力和生产关系的关系中，生产力起决定作用，而生产力是基于人的创造力而产生。由此可见，人力资源是所有影响因素中最重要的因素，企业员工的工作态度、工作积极性和工作效率决定了企业竞争力，即企业利润。著名学者Andrew J.Oswald， Eugenio Proto 和Daniel Sgroi也认为工作幸福感与工作业绩之间存在着正相关性，他们通过实证研究发现，在工作过程中幸福体验多的人生产效率更高，从而揭示了幸福体验对行为表现的正向影响。（Happiness and Productivity， 2014）。2010年2月，在芬兰赫尔辛基举行的题为“Toward Better Work and Well-Being”会议上，来自34国家的190位代表积极探讨了以下议题：（1）工作环境对员工工作幸福感的影响；（2）工作幸福感与工作效率的关系；（3）员工工作幸福感的提升。以上研究成果表明，员工工作幸福指数与企业发展存在着很大的关系，从而为该领域的研究奠定了深厚的理论及实证基础。
同时，国内外研究企业竞争力的文献也是浩如烟海，学者们对企业竞争力的含义、影响因素、评价体系及提升策略进行了大量探讨。从文献搜索的情况看，企业竞争力涉及到的要素主要有生产资本、市场环境、产品质量、人力资源、创新能力、生产技术及市场营销能力等。仔细分析不难发现，大部分要素都属于人的要素，如产品质量的提升、创新能力的提高、生产技术的革新、市场营销份额的增加等。因此，提高企业人力资源创造力是提高企业竞争力的核心所在，而人力资源创造力的提高离不开其工作幸福感的提升，这也是本文的核心要点所在。
2 末位淘汰制与工作幸福感
2.1 末位淘汰制的积极作用
随着韦尔奇活力曲线在企业中的广泛应用，人们逐渐把它演化成了当今的末位淘汰制。末位淘汰制作为一种人力资源管理制度，在企业发展中发挥了重要的作用。首先，提高员工工作效率。末位淘汰制是一种强势管理制度，企业根据员工业绩考核决定员工的去留，有效增加了员工的工作压力和工作动机。在工作过程中，员工为了避免被解雇的风险，绩效成了他们追求的主要目标，随之工作效率也有所提高。其次，减少企业成本压力。由于我国经济发展是从计划经济走来，人浮于事、人力资源过剩是国有企业普遍存在的现象。末位淘汰制的实施，可有效帮助企业筛选优质员工，对不求上进的员工进行了必要的淘汰，在降低企业成本的同时提高了企业的生产利润。 尽管如此，在末位淘汰制的实施中，消极案例也大量存在。根据中国法院网2013年11月26报道的中兴通讯（杭州）有限责任公司诉王鹏的劳动合同纠纷案一例表明，末位淘汰制面临违反《劳动合同法》的风险，而王鹏胜诉就是对末位淘汰制弊端及使用不当的直接拷问。同时，末位淘汰制管理语境下，员工在工作中诚惶诚恐，瞻前顾后，规避解雇风险成了他们工作的目标重心，这种管理体制下的员工幸福感可想而知，员工的创造热情也可见一斑，因此，末位淘汰制的终极效用值得深思。
2.2 末位淘汰制的消极影响
首先，破坏团队合作。无论末位淘汰制的绩效考核以个体还是部门为单位，其最终都须以个体考核为衡量标准。在生存压力环境下，企业员工必然会更多考虑自己的安身立命之本，团队合作难以维系。其次，降低企业忠诚度。敬业精神源于员工的主人翁意识和企业责任感，而末位淘汰制旨在考核员工业绩，即便每个人工作都尽职尽责，也必然会有员工排在末位，基于这样的认识，员工的安全感和幸福感将大大降低，对企业的忠诚度也将受到很大影响。再次，损害个人尊严。末位淘汰制作为一项管理制度，一经制定就会严格执行，对于绩效考核排名靠后的员工及被淘汰的员工，他们的自信心、自尊心会受到严重打击，甚至有人会因尊严丧失而产生心理健康问题，给家庭和社会安定和谐埋下隐患。最后，缺乏可行性。末位淘汰制有时会陷入缺乏科学依据的局面，比如把一位擅长财务管理的员工放在车间进行技术管理，就不利于这位员工能力的发挥与工作动机的强化，这种由企业用人不当所造成的人员淘汰，对企业发展和个人成长都会产生极其不利的影响。
2.3 末位淘汰制对工作幸福感的影响路径
工作幸福感离不开积极的心理感知、积极的工作态度、积极的个性特征及工作成就感之间的相互作用，而末位淘汰制正是从这几个角度影响了员工的幸福感和创造力，进而影响到企业竞争力。末位淘汰制从两种路径影响员工幸福感：首先，人際关系。据哈佛大学一项研究显示，良好的人际关系是人类幸福感建立的基础，团队合作体验是工作幸福感的重要范畴。由于末位淘汰制对员工合作意愿有极大的破坏性，从而不利于员工建立融洽的人际关系。20世纪30年代，人际关系学者梅奥通过霍桑实验提出“社会人”观点，即人们在企业中的表现不仅具有追求物质利益的愿望，更有通过与同事及领导建立信任感、认同感和归属感的愿望。因此，企业竞争力不仅依赖于物质条件的成熟，更需依赖良好的人文环境支持。随着经济发展和人们生活水平的提高，物质利益带给人们的边际幸福感越来越低，而精神层面如自信心、成就感、慈悲心等对员工工作效率的提高将产生着更大的影响。其次，工作任务。工作任务涉及到员工在企业中的定位，是个人能力对企业发展的影响作用。知识经济时代，企业发展离不开创新，创新离不开心灵解放，末位淘汰制在一定程度上束缚了员工的思维阈值和个性特质，限制了人们灵魂自由带来的创造能力。虽然为了在考核中不被淘汰，员工也会努力工作，但这种带有特定任务的创造必然会伴随患得患失的精神状态，影响工作效率的同时也大大影响了企业竞争力的提高。
3 末位淘汰制与企业竞争力
任何事物的发展都离不开内因和外因两个要素，内因是事物前进的动力和源泉，外因是内因发挥作用的条件和环境，企业竞争力的提高离不开科学管理制度所激发的人的无限创造力。从企业发展的长远角度来看，末位淘汰制会走向试图外因控制内因发生作用的死胡同。根据以德西和莱恩（Deci&Ryan）为代表的认知评价理论观点，控制行为的外部强化是对个人自我决定的忽视和否定，会误导人们认为自己的行为选择由外部条件所决定，从而导致内在动机的降低和行为积极性下降。如果企业管理者认为末位淘汰制能有效激励员工工作动机和积极性，其管理细则则会不断强化这种制度的作用而忽略员工内在激励机制的作用。
通过约束管理促进工作效率提高的末位淘汰制缺乏人性化与科学性。韦尔奇本人也说过，“任何管理制度都是有缺陷的。”因此，我们需要思考什么样的管理制度能够真正促进员工智慧的体现和创新的发挥。即便在末位淘汰制为一些企业发展带来一定好处的条件下，企业也有必要思考如何改进末位淘汰制度的执行。比如在制度的实施过程中，根据员工的比较优势和兴趣进行职业定位，避免不切实际的强调绩效考核而降低员工的工作幸福感。相对外在压力，内在动机更容易通过员工积极的工作体验促进其积极的心理感知—积极的工作态度—积极的个性特征—工作成就感的良性循环而得以构建。因此，管理者应规避末位淘汰制的不良影响，通过改革末位淘汰制为“末位暂时下岗制”，通过继续教育和技术培训增加胜任力，同时也应积极探索更加有效的人力资源管理模式，以不断提高员工的工作积极性，进而加强企业的竞争能力。
4 结语
本文从末位淘汰制的视角，通过描述末位淘汰制与工作幸福感、工作幸福感与企业竞争力的相关性，对企业管理中的系列问题和管理模式进行了探索及思考，通过分析，本文得出如下结论：第一，末位淘汰制作为一种人力资源管理制度，对于提高工作效率、精简机构、促进工作目标完成具有一定的意义。第二，末位淘汰制在使用过程中存在一系列的弊端，这些弊端降低了员工的工作幸福感、工作积极性、工作安全感和工作成就感，严重影响了员工潜力的发挥和企业核心竞争力的提高。第三，企业应结合自身特点，尽可能规避末位淘汰制的潜在风险，同时，企业有必要构建积极的文化机制，进一步探索更加符合自身发展需要的管理机制，不断提高员工幸福感及企业竞争力。
参考文献
[1] 亚当·斯密.亚当斯密全集[M].商务印书馆，2014.
[2] Michael A Bishop.The Good Life[M].牛津大学出版社，2015.
[3] Andrew J.Oswald， Eugenio Proto，Daniel Sgroi. Happiness and Productivity[J].JOLE 3rd version，2014（2）.
[4] 姚德超，晏月平.关于末位淘汰制的实践与思考[J].企业活力，2009（3）.
[5] 于安.激励理论——关于末位淘汰制的思考[J].中国人力资源开发，2006（1）.
[6] 李璜.企业管理中的末位淘汰制：法律问题与改进途径[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2014（6）.
①基金项目：2013年度河北省教育厅人文社科重点项目“河北文化旅游产业竞争力研究”（项目编号：SD131007；主持人：高艳红）；2012年度河北师范大学人文社科博士基金“河北省文化旅游产业发展的动力机制研究”（项目编号：136506；主持人：高艳红）。
作者简介：高艳红（1970-），女，汉族，河北张家口人，副教授，管理学博士，美国佛罗里达州立大学访问学者，主要从事旅游管理、管理哲学方面的研究；Michael Bishop（迈克尔？毕肖普），男，佛罗里达州立大学哲学系哲学博士，终身教授，主要从事管理哲学、认知论、价值论方面的研究。