论文部分内容阅读
当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。如何看待这两个社会化特征的出现？人力资源管理模式又该怎样设计？
由于宏观经济环境、商业模式的变化，组织模式不得不进行相应的转型。因此，组织由传统的运营管控、战略管控、财务管控转化为扁平化、柔性化、去中心化、外包化。在此，我们继续谈一谈组织模式可能发生的其他变化。
当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。那么，该如何看待这两个社会化特征的出现呢？
上一篇中我谈到，因为资本的进入，企业的发展速度成几何级的增长。公司业务虽然突飞猛进，但人才的培养似乎没有太多的捷径可走，很多岗位不仅需要知识还需要经验，需要靠时间积累。于是，现在市场上出现了两个极端：一是各企业家都谈到企业的发展瓶颈是人才，但似乎没有人有耐心和时间去培养人才；二是各企业都在市场上花大代价挖人才，尤其是技术人才，而这些人才对企业的捆绑，使得企业患得患失。
人才已不属于任何一家企业
事实上，泛技术化人才是稀缺资源，已不属于任何一家企业。到底有没有方法可以改善这一现象，让技术人才在市场上尽可能地发挥作用？同时，不要让企业主为了保留这些技术人才而绞尽脑汁，最后是剃头挑子一头热、竹篮打水一场空的现象频频出现。为什么不可以让这些资源社会化？
在互联网环境下，共享经济就做得很好，比如滴滴打车、淘宝等，使得闲置资源得到了充分的利用。人才亦可如此。
因此，技术人才与企业间非雇佣关系，而是合作关系。
现在很多企业都在推行创客、去中心化，其实核心是企业与员工间的关系在发生着微妙的变化，即从雇佣关系转化为合作关系，这使得每个员工或小团队更有责任感，更有投入感。这种方式的变化，并非简单的雇佣关系的变化，而是从人性角度思考的变化，多数人更愿意在与自己相关性更强的地方予以投入，且结果显著。同时，对于人力资源管理者来讲，也未必是坏事，比如：劳动关系管理也会变得更加容易，因为企业和他们之间是技术买卖关系，而不是人才雇佣关系。这时，劳动风险也没有了，绩效考核也不会那么痛苦了，团队管理也变得轻松了，一切拿结果说话，无须太讲人情。于企业何乐而不为？
那么，对于技术型人才，社会化培养就是大趋势。
既然人才已经变得社会化，企业更不会花太大的资源去培养这些人才，而这些人才也需要成长与交流，也需要更新其知识结构，掌握更新更有价值的技能，于是学习与培训仍是其成长的重要部分。而这些事自然落到了社会上。我大胆断言，未来社会化培训的主流是技术类培训。当然，如果是某个企业的特殊技术，不包含在内。而企业中的培训更多是企业文化、领导力的天下，还有更多的是以应用型的培训为主。
人才“社会化”，
管理模式如何设计？
所有这些变化，一定对人力资源的管理模式产生巨大的影响。
第一方面：招聘
创业企业像雨后春笋般的激增，同时“互联网+”的出现，使得互联网类人才成为市场的稀缺资源。于是，招聘这些关键岗位的技术人才将会变得越来越难，而企业为了生存与发展，不惜血本争抢人，真是一场无硝烟的战争。对于人力资源来讲，合理成本下的掠夺人才将成为更重要的技能。但这终究不是长久之计。因此，我才提到这些人才的社会化，即人才使用的共享。
第二方面：薪酬
随着人才社会化现象的出现，组织中创客的产生，其最大的难点是管理与激励机制问题。于是，如何给社会化人才计价，将成为人力资源的一个新挑战。
第三方面：绩效
乐视启动全员股权激励计划，华为虽未上市，但90%以上的股权实施了员工激励，相信还有更多的企业在做类似的改革。其根本原因，就在于员工与企业的雇佣方式在发生着变化，荣辱与共成为主旋律，员工收益仍然与绩效挂钩，体现了当下的公平与未来的共生。
第三方面：培训
培训是最容易“跟风”的一个专业板块。比如：“互联网+”的到来，给培训注入了很多新的活力，基于移动终端的学习应运而生，且成体系的碎片化内容的制造与推广成为必然，服务于员工学习时间的不确定化、成人学习的实用化以及学习地点的不一致等。
同时，泛技术人才培养的社会化后，企业内部的培训以绩效改善类的培训和核心管理团队领导力提升为重点，因为管理者才是企业中的连结点，也是关键点。当然，对于这些人，我们追求的是质量而非数量，且未来组织的扁平化将更加明显，才能适应快速发展与变化的需要。
基于上述情况，我们发现，人力资源自身的组织模式设计也将成为一个关键点。当然，更重要的是，人力资源从业者自身的工作方法及思路也要发生重大的变化。
笔者建议至少从以下三点予以思考：
第一，变思维——从专业思维到业务思维
我认为，绝大多数HR，目前还停留于“卖弄”自我专业的层面上，属自娱自乐型。但没有在组织中产生价值，于是不断地抱怨公司不重视HR，不满于业务部门不支持……究其原因，是人力资源从业者在组织中给自己定错了位，以为自己是管理部门或者监督部门。所以，如何有效定位以及调整个人认知成为一个重要问题。
而值得庆幸的是，这种变化已经使很多人开始有意识地调整自己在组织中的定位，明确自己是公司战略落地的推动者，业务发展的助力者，转而开始关注业务成为最基本的意识形态。
第二，变视角——从向内看到向外看
很多时候，人力资源从业者只看内部，而无视外部市场的变化，更不会考虑公司服务的客户是谁，他们是怎么看待你的企业的，他们对你公司的服务及产品有什么要求，基于这些要求，公司应该招聘和培养什么样的人才等。
我们经常说，企业对人才的要求是什么，如何画个像，其实这个“像”不应该是企业自己凭空想象，而是要从企业客户的角度为企业的员工画像。
第三，变方法——从事后控制到事前预防
HR角色的变化，对我们的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的时间来考虑事前控制，我们要通过规则来引导员工的行为，而不是通过事后控制处罚不良行为。人力资源的角色要成为教练，而非警察。公司所制定的各种规则，是为了工作的顺畅度、员工行为的规范性等，而非以奖罚代管。这些都要求人力资源管理者的思维模式及行为模式发生转变，即从事后控制到事前预防。
综上所述，一切可能发生的变化都会最终落地到作为人力资源从业者自身的变化上，这给我们提出了新的警示与期望。我相信，人力资源在组织中的作用和地位会越来越重要，但核心是如何提升自身的适应能力，如何快速应对诸多变化。管理
责任编辑：庄文静
由于宏观经济环境、商业模式的变化，组织模式不得不进行相应的转型。因此，组织由传统的运营管控、战略管控、财务管控转化为扁平化、柔性化、去中心化、外包化。在此，我们继续谈一谈组织模式可能发生的其他变化。
当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。那么，该如何看待这两个社会化特征的出现呢？
上一篇中我谈到，因为资本的进入，企业的发展速度成几何级的增长。公司业务虽然突飞猛进，但人才的培养似乎没有太多的捷径可走，很多岗位不仅需要知识还需要经验，需要靠时间积累。于是，现在市场上出现了两个极端：一是各企业家都谈到企业的发展瓶颈是人才，但似乎没有人有耐心和时间去培养人才；二是各企业都在市场上花大代价挖人才，尤其是技术人才，而这些人才对企业的捆绑，使得企业患得患失。
人才已不属于任何一家企业
事实上，泛技术化人才是稀缺资源，已不属于任何一家企业。到底有没有方法可以改善这一现象，让技术人才在市场上尽可能地发挥作用？同时，不要让企业主为了保留这些技术人才而绞尽脑汁，最后是剃头挑子一头热、竹篮打水一场空的现象频频出现。为什么不可以让这些资源社会化？
在互联网环境下，共享经济就做得很好，比如滴滴打车、淘宝等，使得闲置资源得到了充分的利用。人才亦可如此。
因此，技术人才与企业间非雇佣关系，而是合作关系。
现在很多企业都在推行创客、去中心化，其实核心是企业与员工间的关系在发生着微妙的变化，即从雇佣关系转化为合作关系，这使得每个员工或小团队更有责任感，更有投入感。这种方式的变化，并非简单的雇佣关系的变化，而是从人性角度思考的变化，多数人更愿意在与自己相关性更强的地方予以投入，且结果显著。同时，对于人力资源管理者来讲，也未必是坏事，比如：劳动关系管理也会变得更加容易，因为企业和他们之间是技术买卖关系，而不是人才雇佣关系。这时，劳动风险也没有了，绩效考核也不会那么痛苦了，团队管理也变得轻松了，一切拿结果说话，无须太讲人情。于企业何乐而不为？
那么，对于技术型人才，社会化培养就是大趋势。
既然人才已经变得社会化，企业更不会花太大的资源去培养这些人才，而这些人才也需要成长与交流，也需要更新其知识结构，掌握更新更有价值的技能，于是学习与培训仍是其成长的重要部分。而这些事自然落到了社会上。我大胆断言，未来社会化培训的主流是技术类培训。当然，如果是某个企业的特殊技术，不包含在内。而企业中的培训更多是企业文化、领导力的天下，还有更多的是以应用型的培训为主。
人才“社会化”，
管理模式如何设计？
所有这些变化，一定对人力资源的管理模式产生巨大的影响。
第一方面：招聘
创业企业像雨后春笋般的激增，同时“互联网+”的出现，使得互联网类人才成为市场的稀缺资源。于是，招聘这些关键岗位的技术人才将会变得越来越难，而企业为了生存与发展，不惜血本争抢人，真是一场无硝烟的战争。对于人力资源来讲，合理成本下的掠夺人才将成为更重要的技能。但这终究不是长久之计。因此，我才提到这些人才的社会化，即人才使用的共享。
第二方面：薪酬
随着人才社会化现象的出现，组织中创客的产生，其最大的难点是管理与激励机制问题。于是，如何给社会化人才计价，将成为人力资源的一个新挑战。
第三方面：绩效
乐视启动全员股权激励计划，华为虽未上市，但90%以上的股权实施了员工激励，相信还有更多的企业在做类似的改革。其根本原因，就在于员工与企业的雇佣方式在发生着变化，荣辱与共成为主旋律，员工收益仍然与绩效挂钩，体现了当下的公平与未来的共生。
第三方面：培训
培训是最容易“跟风”的一个专业板块。比如：“互联网+”的到来，给培训注入了很多新的活力，基于移动终端的学习应运而生，且成体系的碎片化内容的制造与推广成为必然，服务于员工学习时间的不确定化、成人学习的实用化以及学习地点的不一致等。
同时，泛技术人才培养的社会化后，企业内部的培训以绩效改善类的培训和核心管理团队领导力提升为重点，因为管理者才是企业中的连结点，也是关键点。当然，对于这些人，我们追求的是质量而非数量，且未来组织的扁平化将更加明显，才能适应快速发展与变化的需要。
基于上述情况，我们发现，人力资源自身的组织模式设计也将成为一个关键点。当然，更重要的是，人力资源从业者自身的工作方法及思路也要发生重大的变化。
笔者建议至少从以下三点予以思考：
第一，变思维——从专业思维到业务思维
我认为，绝大多数HR，目前还停留于“卖弄”自我专业的层面上，属自娱自乐型。但没有在组织中产生价值，于是不断地抱怨公司不重视HR，不满于业务部门不支持……究其原因，是人力资源从业者在组织中给自己定错了位，以为自己是管理部门或者监督部门。所以，如何有效定位以及调整个人认知成为一个重要问题。
而值得庆幸的是，这种变化已经使很多人开始有意识地调整自己在组织中的定位，明确自己是公司战略落地的推动者，业务发展的助力者，转而开始关注业务成为最基本的意识形态。
第二，变视角——从向内看到向外看
很多时候，人力资源从业者只看内部，而无视外部市场的变化，更不会考虑公司服务的客户是谁，他们是怎么看待你的企业的，他们对你公司的服务及产品有什么要求，基于这些要求，公司应该招聘和培养什么样的人才等。
我们经常说，企业对人才的要求是什么，如何画个像，其实这个“像”不应该是企业自己凭空想象，而是要从企业客户的角度为企业的员工画像。
第三，变方法——从事后控制到事前预防
HR角色的变化，对我们的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的时间来考虑事前控制，我们要通过规则来引导员工的行为，而不是通过事后控制处罚不良行为。人力资源的角色要成为教练，而非警察。公司所制定的各种规则，是为了工作的顺畅度、员工行为的规范性等，而非以奖罚代管。这些都要求人力资源管理者的思维模式及行为模式发生转变，即从事后控制到事前预防。
综上所述，一切可能发生的变化都会最终落地到作为人力资源从业者自身的变化上，这给我们提出了新的警示与期望。我相信，人力资源在组织中的作用和地位会越来越重要，但核心是如何提升自身的适应能力，如何快速应对诸多变化。管理
责任编辑：庄文静