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人类历史肇始于猎物生存。由于认知的飞跃，人类成为最强大的动物。现代社会的竞争，猎取食物早已不是最终目的，组织的强大与否，在于能否猎到可以获取更多食物的人。赤裸裸的人才掠夺已不见踪迹，代之的是猎头们在商业丛林里集体狩猎。
猎头，即为物色人才的人，也叫高级人才寻访。然而一段时间以来，猎头却被误解为是“无事生非”，“打地洞”，“挖墙脚”。事实上，猎头挖人的走向折射的是人才流动的方向。
20世纪90年代，中国市场上80%的猎头需求来自外企，到2013年，40%的猎头需求来自民企，而如今，74%以上的总监类职位招聘来自民企。
面对供求关系的变化，猎物良莠不齐、学历通胀、信息越多越闭塞、精英空降难适配、失信隐于市等问题，我们有请本期对话嘉宾——全球化智库（CCG）主任王辉耀先生，跟他谈谈猎头如何潜于人才环流中，而拥有“择”学的底气。
关键点：游戏的规则
记者：提到猎头这个词儿，恕我直言，在我的理解中，这并不是一份多么高大上的职业。三五人，几张桌子，几部电话，几台电脑，一家猎头公司就开张了。许多本土猎头公司大量招聘应届生，集中短期培训，然后就大批扔到流水线上。我曾看到过一组数字，从本土猎头教育经历上看，硕士以上学历的仅占比7.02%，本科学历占比65.11%，还有接近30%的为专科及以下学历。从业经验上，三年以下工作经验的占比达到57.19%，拥有九年以上工作经验的占比不足10%。不可否认，本土猎头顾问不乏高学历、丰富工作经验者，不过，从整体着眼，土洋猎头顾问之间确实存在“代差”。您认为造成这种代差的原因是什么呢？
王辉耀：在欧美等发达国家，猎头是一个“黄金职业”，与会计师、律师有着同样的受人尊敬的社会地位。资深的猎头顾问是猎头公司的核心人物，在很大程度上决定着项目的成败。美国等猎头行业比较成熟的国家，对猎头顾问的硬性要求主要体现在教育经历以及工作经验等方面，如要求具备硕士、博士等良好的教育背景；原来在其他行业担任过高管职位等，也正因为具备了这些条件，才使洋猎头们拥有深刻的行业认知、丰富的社会阅历和管理经验、深厚的人脉资源，对于特定行业，特定目标群体可以了如指掌。关于这一点，大多本土猎头就相形见绌了。
每个行业都有自己的游戏规则，猎头行业也不例外。外资猎头们非常重视游戏规则，他们尤其强调按照行业规则开展业务。而我们很多本土猎头公司，有时为了一点蝇头小利，可以突破行业规则。正是游戏规则的变异，才导致业内乱象丛生。有些猎头机构以极低的费率签单、随意承诺、服务质量低下，后续服务不到位，严重破坏了猎头行业的形象。“价格战”是本土猎头公司特别是中小猎头企业的惯用手法。以佣金为例，国际惯例一般为候选人年薪的30%左右，本土猎头公司佣金比例一降再降，20%，15%，更有甚者打破常规，抛开年薪算法，而与客户“讨价还价”后商定一个绝对数（如1万元）的价格。而美国猎头公司之间的竞争多通过非价格手段实现，他们强调高管搜寻中各个环节的优质服务，因此，一般不会出现以“价格战”的方式争夺客户。
我国市场上究竟有多少家猎头公司，目前并无一个权威的说法，仅以北京为例，北京市場上主营或兼营猎头业务的公司不下千家，但其中有北京市人力资源和社会保障局颁发的“人力资源服务许可证”的仅128家 。这就意味着，大量的猎头公司并不是“名正言顺”的。不少的猎头公司只在猎头成功后才会收费，这种形式导致客户将猎头业务同时委托给多个猎头公司，为了取得最后的成功，猎头公司往往在“拼速度”“拼手段”，操作流程不规范，服务质量大打折扣。我曾听说过一个案例：猎头公司仅凭简历就断定候选人合适，于是在没有进行任何背景调查的情况下，武断将简历发给了客户，老板看到简历，发现猎头推选的竟然是自己的一名员工，二话没说，直接把该员工炒了鱿鱼。
“假冒伪劣”猎头公司充斥人才市场，严重扰乱了市场秩序。假冒者打着猎头公司旗号，却做着“挂猎头，买狗肉”的事情。这些猎头公司大多只有一两个人，且不遵守猎头行规，经常通过和企业人力资源私下合作，事后分成，抑或帮候选人造假，过度包装以谋求私利。
欧美发达国家，猎头行业定位为高端服务业，在我国，由于从业者素质、不正当竞争的影响，很多所谓的猎头业务越做越低端，甚至演变为劳务中介的身份。
关键点：修炼内功
记者：如此看来，国内本土猎头行业任重而道远。我们都知道，国外猎头行业之所以如此发达和规范，离不开雄厚的资金和技术支持、对研发的重视和长期投入。虽然经过二十年的风雨洗礼，中国市场上已经涌现出一批猎头佼佼者，但我国猎头产业还远未成熟，想真正和洋猎头同台竞技，本土猎头们要走的路还很长。本土猎头们依然稚嫩，但中国猎头业庞大的市场需求和发展潜力却是不争的事实。面对洋猎头们咄咄逼人的阵势，本土猎头们如何修炼内功，实现逆袭？
王辉耀：经过二十多年的发展，猎头公司在中国基本形成了三大阵营。第一阵营主要是以光辉国际、史宾沙等为代表的跨国猎头，他们专做高端客户的高端职位。拥有国际人才数据库、经验丰富的猎头顾问的跨国猎头公司在高端猎头领域有着得天独厚的优势。
第二阵营，主要是本土猎头中的佼佼者，如科锐、泰来等。他们多是90年代就开始涉足猎头行业的元老级猎头。这些猎头公司在业内享有一定的知名度，主要做中端猎头，兼做高端业务。 本土猎头公司中的大多数都属于第三阵营。他们的客户主要集中在中小型企业。该阵营内的公司一般不限行业，大多逢单就接，一般不收预付款，也不签订排他合同，合作成功才收取费用。由于数量众多，且规模较小，难免鱼龙混杂。
相较于国际猎头的高端定位，本土猎头公司大多定位于年薪50万以下的中低端职位，比如技术类、部门经理等职位，业内戏称为“猎腰”。本土猎头公司“猎腰”的定位可以较好避开同跨国猎头之间的正面较量，同时，国内人才市场中低端的资源也比较丰富，能够为本土猎头积累客户打下一定基础。
我国本土猎头起步晚、基础差，且发展无序，因此，要想在国际上提升自己的竞争地位，必须修炼个人的基本功。“君子有所为，有所不为”，想成为一名优秀的猎头，首先要遵守行业规则，良好的职业道德是一名优秀猎头的基本入门条件。AESC 的《职业道德公约》为其会员制订了专业、正直、客观、忠实、保密等十项准则。
专业性准则的目的在于引导会员机构的行为充分体现其专业特性，要求会员对所接受的客户业务做到善始善终，树立专业人士的良好形象。具体来看，猎头顾问应该明确职位需求及客户期望，对面试进行合理安排与充分准备，对候选人职业生涯提出科学合理规划建议等。
正直性准则要求会员机构以正直、诚实的精神从事其商业活动，避免出现欺骗或误导。不同于普通的招聘工作，猎头业务一般都是处于保密状态，因此猎头公司是否诚实尤为重要。对于猎头行业来说，没有信任的合作是无法想象的。
胜任性准则要求会员机构掌握大量的专业知识、反应迅速，对所承担的人才寻访业务拥有胜任能力。比如在接到客户委托后，经过对职位需求的分析，发现公司无法完成这个猎头业务，则会员应该主动放弃这个业务。
客观性准则要求会员机构在实施猎头项目时，运用客观的，不带任何偏见的判断，对业务涉及的各个方面都要全盘予以考虑，避免主观臆断。
准确性准则要求猎头公司做好客户和候选人之间的沟通，尽量做到准确无误，鼓励他们之间交流一切相关的真实信息。
利害冲突准则要求，会员机构能以专业的眼光及时揭示出整个猎头业务过程中有可能形成的各种利害冲突，作为AESC的会员，只能接受那些能让利益相关方同意免除厉害冲突的寻访项目。
保密性准则要求会员必须尊重并保护客户及候选人的隐私。
忠实性准则是指，会员机构在为客户服务过程中，必须忠于客户，在没有利益相关方授权的前提下，不可以将同一名候选人同时推荐给不同的客户。
机会平等准则是指，在聘用和评估候选人过程中应该遵循机会平等的原则，比如猎头公司不可以接受来自候选人的用于雇佣保证的任何付费。公众利益准则要求会员机构在开展猎头业务的过程中必须充分尊重社会公众利益。
关键点：蜜糖还是砒霜
记者：在许多国内企业老板和HR眼中，猎头是一个很讨人厌的职业。企业花了很大的成本培养一个成手，猎头一个电话，就孔雀东南飞了。许多人都把猎头看成一个为佣金而战斗的雇佣兵。他们不效忠于某一个客户，因为今天的客户可能会成为明天被其挖墙脚的对象。但猎头“挖”有挖的法宝，组织内部“留”有留的门道，这就像潜伏与反潜、侦察与反侦察，兵来将挡，见招拆招。您认为，企业该如何反猎头呢？
王辉耀：如果遭到猎挖，被挖企业可能面临核心人才流失、人心动荡、团队瓦解等风险，因此，预防性地应对人才猎挖工作显得十分必要。良禽择木而栖，人才的流动和企业自身息息相关。要想留住人才，是用高薪还是情感？抑或梦想？企业需要构筑一座令高级人才有归属感与自豪感的堡垒。
文化留人。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。文化是企业的重要核心竞争力，是吸引和留住人才的重要法宝。
事業留人。高管人才更看重个人的职业生涯规划，追求更好实现自己价值的平台。科学的组织架构、先进的管理模式能够为人才提供良好的职业机会，使人才看到事业前进的方向。戴尔公司内部有一项OHRP计划，旨在选择公司核心人才，在参考人才职业发展目标的基础上，将人才放到全球各个市场进行培养与职业发展；IBM为员工准备了清晰的职业发展通道，专业线、管理线，每条线对应不同的薪资与政策待遇；英特尔公司为留住人才，制定了系统的培训制度、员工转岗制度。员工可以在不同部门转岗，还可以选择在不同国家分部工作，这样员工始终对企业有新鲜感，即使接到猎头电话，也不会轻易动摇。
薪酬留人。高管的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。一个富有竞争力的薪酬和福利待遇体系，是留住高级人才的重要因素。以人才与技术驱动型的高科技行业为例，一项调研显示，股票期权等长期激励正成为高科技企业赢得人才的重要砝码。对核心员工离职率进行比较后发现，实施了长期激励的公司比未实施长期激励的公司，核心员工的离职率大约低五个百分点，这也证实了长期激励在企业留人方面的作用不可小觑。
情感留人。詹·卡尔森的《关键时刻MOT》曾风靡一时，成为IBM、通用汽车等世界五百强的指定培训课程。智联招聘则把MOT概念引入人力资源领域，其人事行政高级总监潘晓军为我们分享了公司的“留人术”，“人力资源从选、用、育、留关键环节，都会和我们员工发生一些关键时刻的接触，在这样的时候，给他关怀，比方说他的孩子刚出生，我们能够以公司的名义送给他一份小小的礼物，比方说婴儿车，哪怕是尿不湿，也能让员工感受到公司对他的关心。智联会在关键时刻帮助员工，一方面让他能感觉到公司对他们的关注，另外一方面，也能够激励他们为公司创造更多的价值。 加密人才情报。精明的前台、称职的门卫共同组成了公司反猎的第一道防线。猎头总是想方设法从公司前台那里得到潜在人选的电话号码，因此，精明的前台必须具有保密意识，拥有“火眼金睛”，视员工名单为最高机密；AESC研究结果显示，40%的寻访员认为有攻击性的门卫是联系潜在人选的主要障碍，可见称职的门卫也是成功反猎不可或缺的角色。企业HR要增强法律知识，制订出一套符合公司特点的商业保密制度，从保密范围、密级确认到技术内容、技术资料参阅、保管与交接等都需要详细规定。
建立人才储备库。在这个人才争夺白热化的年代，HR的人才情报工作做得再好，也不要奢望留住所有的关键员工。企业必须建立并维护好关键人才储备库，以备不时之需。
GE被誉为“商界的西点军校”“经理人的摇篮”，该公司的人才库建设同样堪称典范。GE的人才招聘不是阶段性的，而是连续性的，公司会定期在财务、市场等领域招聘人才，通过内部员工推荐、外部网络等渠道建设一个强大的内部人才储备库，这样，任何时候都可以及时满足各个业务部门的用人需求。
关键职位接班人计划。如果一家公司在毫无准备的情况下，临时决定接任者，很可能导致企业战略、管理制度等出现断层。2014年10月20日凌晨，道达尔CEO马哲睿的突然离世，导致这家全球第四大石油公司一下子陷入了一个不确定的时期——这家法国大公司竟然完全没有明确的接班人计划。
“接班人计划”是关键员工突然流失后，企业能快速、平稳更迭的重要保证。麦当劳、IBM等公司都有自己的接班人计划。比如，IBM 的“Bench计划 ”，該计划不但是IBM管理文化的重要体现，也是IBM每一位高级经理的必修课。该计划要求主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的重要组成和未来升迁的依据。每位高管上任伊始，就需要确定自己的位置未来由谁来接任。实际上，这是一种人才储备计划，这种培养机制大大提高了IBM的领导力，使其能够直面日趋激烈的竞争，成为IT行业的领跑者。
好马可吃回头草。高建华，《笑着离开惠普》一书的作者，著名实战派市场营销专家，在这之前，他的职业生涯几乎都和惠普联系在一起。18年，三进三出惠普，足以颠覆常人对企业与员工之间关系的认识。1986年，高建华成为惠普的一名销售工程师，1994年被挖角到苹果公司，在惠普的告别晚宴上，高建华的上司说，“我现在留不住你了，但我今天就给你一个offer，如果你在那边不开心，你随时给我电话，第二天就可以回来上班。”这并不是所谓的场面话，因为两年之后，1996年，高建华重新回到惠普，担任了惠普中国测量仪器分部市场总监一职。
惠普的包容充分说明，关键人才是公司的宝贵财富，即使因为某种原因离职了，也需要和他们保持积极的联系。很多著名企业如宝洁、GE、麦肯锡等都建立了类似校友会的机构，用来管理离职员工。咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士曾说过：“新草看上去也许更绿一些，但事实或许并非如此，第一次使用他们时，你也许没有发现他们的真正价值，但第二次使用后，你就会发现金矿。当然，想要发现这样的金矿，需要的不仅是独到的眼光，更需要宽广的胸怀。”
关键点：向猎头学习
记者：在传统思维里，企业招人等工作，都应由人力资源部来执行。因此，人力资源部往往同财务部、行政部一样，被视作成本中心。然而，随着中国企业成长步伐的加快，CEO们无法容忍人力资源经理整天在人事档案、计发薪酬这类事务性工作中打转，他们更希望HR们能够在自己企业的并购中贡献更多力量，能够为企业的商业计划提供更多人力资源支持。可以说，前有猎头虎视眈眈争抢猎物，后有老板耳提面命要求转型。您认为HR该如何在前后夹击的情况下，实现华丽转身呢？
王辉耀：时至今日，大多外资企业都认识到人力资源转型的必要性，纷纷设立诸如人力资源业务合作伙伴（HRBP）等职位，而大多本土企业人力资源部仍在薪酬、培训等功能块划分的道路上艰难前行。
锁定内部客户。“价值由接受者决定”，这是尤里奇提出的人力资源管理价值新主张。尤里奇认为，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从他们的服务中获得什么，因为只有业务部门认可了HR的服务，他们的工作才有意义。将人力资源作为一个战略性业务单位成为很多发达国家企业的普遍做法，在这一趋势的指导下，人力资源部门需具备良好的服务意识，树立营销理念，实现职能导向向客户导向的转变。
这时，人力资源管理部门需要思考以下几个问题：“谁是我的客户”“客户的需求是什么”以及“如何实现这些需求”。
HR的内部客户群一般分三个层面，从上而下依次为战略层面、运营层面和基础层面。
战略层面的需求主要围绕在战略执行所需的组织、文化、人才、制度等方面。这就要求HR根据企业的发展战略，设计相应的人员配备战略。此外还能积极洞察组织环境的变化，及时调整人力资源战略等。
运营层面的需求主要来自直线经理，该层面要求HR要了解企业的主要产品和业务，确保人力资源部门与其他业务部门保持步调一致，通过有效的人力资源系统驱使商业成功。
基础层面即来自广大企业员工的人事服务需求，主要涉及员工的录用、培训开发、薪酬支付等事务。这个层面的需求往往相对同质，因此，存在规模化、标准化的可能性。
正是基于以上对不同层面客户群体的划分，目前，国际上很多著名公司已经将人力资源部定义为三种角色：共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）以及业务合作伙伴（BP）。三种角色的关系为，SSC主要提供HR的标准服务，从而帮助BP和COE从事务性工作中解放出来。BP主要用于挖掘内部客户需求，确保HR贴近业务需求，并提供解决方案。COE负责设计业务导向的HR政策、流程与方案，并基于HRBP反馈的业务需求，在公司整体框架下保留适度的灵活性。
招聘高级人才，对很多企业来说，仍是一件头疼的事情。对于HR来说，需要认真审视一下自己的工作模式和方法，学会像猎头那样做招聘。 辨顾问素质。良好的沟通能力是猎头顾问的必备素质，这是深入了解客户需求，并将其准确传达给候选人的基本要求；猎头顾问还应具备深厚的法律和人事知识，从而可以为候选人的离职以及录用等过程提供专业帮助，为人才的顺利流动带来有益指导；专业的猎头顾问还可以为人才提供职业规划设计，帮助候选人完成职业转换，实现价值提升。猎头顾问的专业水准是猎头公司服务品质的真实体现。
除了HR与猎头的相互配合外，企业管理层也有很大的发挥空间。比如联想和IBM都有导师机制，这种导师往往是公司的中高层管理干部，他们会从专业的角度，对新员工的心理进行辅导，将企业文化很好地传递给员工，从而帮助新人较快融入到企业。
总之，对高端人才的渴求已成为众多企业关注的焦点。获取高端人才一靠内部培养，二靠外部“打猎”，相较而言，后者周期更短、见效更快。对以事择人，以业选适的择学而言，高端猎头机构更擅长专人做专业事。通过猎头，企业可以花10万元佣金聘请到别人花了500万元学费培养出的精英，带给你交纳1000万元学费才能获得的经验。中国猎头企业天然具备“本土化”优势，加之外资猎头多年为我国培养的行业人才，也许某一天，中国猎头行业能媲美IT行业，诞生一批可与国际著名猎头企业分庭抗礼的中国猎头公司。
曾在網上看过一个段子，三个贵妇坐在一起喝咖啡，一人炫耀其爱玛仕的手包，一人炫耀其巴宝莉的羊毛披肩，此时，另一位女士接到保姆电话，告诉她意大利服装设计师明天会亲自为她定制的旗袍做第二次修改。所谓低调的奢华，不过如此吧。
一潮人设计师说过，去商场买衣服，是衣服挑人；而定制才是人挑衣服，适合自己的才是最好的，这就是定制的艺术与魅力。而这其中，最重要的一环就是——找对定制师。
这种个性化的消费趋势已延伸到各个领域，其中在招聘市场尤为明显。求职的员工千千万万，合适的人才万里挑一。正如杰克·韦尔奇所说，招人可不是一件容易事，而且这件事非常重要，关乎公司能否成功。在工业化、信息化、互联网交杂的时代，老板们都在做着高管“从职到值”的梦，而HR多无力捕捉到高端人才。
木桶定律讲，小众群体的真实需要，恰恰就是企业真实的缺陷。一只水桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。企业成败的关键，取决于能否招到关键人才。有效管理者的择人任事，要以一个人是否与组织价值匹配为基准。
“定制师”不是传统“裁缝店”，猎头们不仅会从组织架构、企业文化、职能分析等元素上分解，还会在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面提供清晰的私人定制运作流程。招聘的工具、技术变得越来越个性化、专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，选什么样的人作招聘是招对人的前提。HR再不要有把人招进来就了事的心理，要像猎头一样招聘，抑或与猎头携手，通过劳动的分化将资源分配到整个招聘过程中。
“择”学之于高端人才，其本质是对人才竞争价值链的认知，价值链就是增值链、再造链、协作链。这是迈克尔·波特度量从职到值的尺度。
猎头，即为物色人才的人，也叫高级人才寻访。然而一段时间以来，猎头却被误解为是“无事生非”，“打地洞”，“挖墙脚”。事实上，猎头挖人的走向折射的是人才流动的方向。
20世纪90年代，中国市场上80%的猎头需求来自外企，到2013年，40%的猎头需求来自民企，而如今，74%以上的总监类职位招聘来自民企。
面对供求关系的变化，猎物良莠不齐、学历通胀、信息越多越闭塞、精英空降难适配、失信隐于市等问题，我们有请本期对话嘉宾——全球化智库（CCG）主任王辉耀先生，跟他谈谈猎头如何潜于人才环流中，而拥有“择”学的底气。
土洋猎头之“代差”
关键点：游戏的规则
记者：提到猎头这个词儿，恕我直言，在我的理解中，这并不是一份多么高大上的职业。三五人，几张桌子，几部电话，几台电脑，一家猎头公司就开张了。许多本土猎头公司大量招聘应届生，集中短期培训，然后就大批扔到流水线上。我曾看到过一组数字，从本土猎头教育经历上看，硕士以上学历的仅占比7.02%，本科学历占比65.11%，还有接近30%的为专科及以下学历。从业经验上，三年以下工作经验的占比达到57.19%，拥有九年以上工作经验的占比不足10%。不可否认，本土猎头顾问不乏高学历、丰富工作经验者，不过，从整体着眼，土洋猎头顾问之间确实存在“代差”。您认为造成这种代差的原因是什么呢？
王辉耀：在欧美等发达国家，猎头是一个“黄金职业”，与会计师、律师有着同样的受人尊敬的社会地位。资深的猎头顾问是猎头公司的核心人物，在很大程度上决定着项目的成败。美国等猎头行业比较成熟的国家，对猎头顾问的硬性要求主要体现在教育经历以及工作经验等方面，如要求具备硕士、博士等良好的教育背景；原来在其他行业担任过高管职位等，也正因为具备了这些条件，才使洋猎头们拥有深刻的行业认知、丰富的社会阅历和管理经验、深厚的人脉资源，对于特定行业，特定目标群体可以了如指掌。关于这一点，大多本土猎头就相形见绌了。
每个行业都有自己的游戏规则，猎头行业也不例外。外资猎头们非常重视游戏规则，他们尤其强调按照行业规则开展业务。而我们很多本土猎头公司，有时为了一点蝇头小利，可以突破行业规则。正是游戏规则的变异，才导致业内乱象丛生。有些猎头机构以极低的费率签单、随意承诺、服务质量低下，后续服务不到位，严重破坏了猎头行业的形象。“价格战”是本土猎头公司特别是中小猎头企业的惯用手法。以佣金为例，国际惯例一般为候选人年薪的30%左右，本土猎头公司佣金比例一降再降，20%，15%，更有甚者打破常规，抛开年薪算法，而与客户“讨价还价”后商定一个绝对数（如1万元）的价格。而美国猎头公司之间的竞争多通过非价格手段实现，他们强调高管搜寻中各个环节的优质服务，因此，一般不会出现以“价格战”的方式争夺客户。
我国市场上究竟有多少家猎头公司，目前并无一个权威的说法，仅以北京为例，北京市場上主营或兼营猎头业务的公司不下千家，但其中有北京市人力资源和社会保障局颁发的“人力资源服务许可证”的仅128家 。这就意味着，大量的猎头公司并不是“名正言顺”的。不少的猎头公司只在猎头成功后才会收费，这种形式导致客户将猎头业务同时委托给多个猎头公司，为了取得最后的成功，猎头公司往往在“拼速度”“拼手段”，操作流程不规范，服务质量大打折扣。我曾听说过一个案例：猎头公司仅凭简历就断定候选人合适，于是在没有进行任何背景调查的情况下，武断将简历发给了客户，老板看到简历，发现猎头推选的竟然是自己的一名员工，二话没说，直接把该员工炒了鱿鱼。
“假冒伪劣”猎头公司充斥人才市场，严重扰乱了市场秩序。假冒者打着猎头公司旗号，却做着“挂猎头，买狗肉”的事情。这些猎头公司大多只有一两个人，且不遵守猎头行规，经常通过和企业人力资源私下合作，事后分成，抑或帮候选人造假，过度包装以谋求私利。
欧美发达国家，猎头行业定位为高端服务业，在我国，由于从业者素质、不正当竞争的影响，很多所谓的猎头业务越做越低端，甚至演变为劳务中介的身份。
本土猎头逆袭之旅
关键点：修炼内功
记者：如此看来，国内本土猎头行业任重而道远。我们都知道，国外猎头行业之所以如此发达和规范，离不开雄厚的资金和技术支持、对研发的重视和长期投入。虽然经过二十年的风雨洗礼，中国市场上已经涌现出一批猎头佼佼者，但我国猎头产业还远未成熟，想真正和洋猎头同台竞技，本土猎头们要走的路还很长。本土猎头们依然稚嫩，但中国猎头业庞大的市场需求和发展潜力却是不争的事实。面对洋猎头们咄咄逼人的阵势，本土猎头们如何修炼内功，实现逆袭？
王辉耀：经过二十多年的发展，猎头公司在中国基本形成了三大阵营。第一阵营主要是以光辉国际、史宾沙等为代表的跨国猎头，他们专做高端客户的高端职位。拥有国际人才数据库、经验丰富的猎头顾问的跨国猎头公司在高端猎头领域有着得天独厚的优势。
第二阵营，主要是本土猎头中的佼佼者，如科锐、泰来等。他们多是90年代就开始涉足猎头行业的元老级猎头。这些猎头公司在业内享有一定的知名度，主要做中端猎头，兼做高端业务。 本土猎头公司中的大多数都属于第三阵营。他们的客户主要集中在中小型企业。该阵营内的公司一般不限行业，大多逢单就接，一般不收预付款，也不签订排他合同，合作成功才收取费用。由于数量众多，且规模较小，难免鱼龙混杂。
相较于国际猎头的高端定位，本土猎头公司大多定位于年薪50万以下的中低端职位，比如技术类、部门经理等职位，业内戏称为“猎腰”。本土猎头公司“猎腰”的定位可以较好避开同跨国猎头之间的正面较量，同时，国内人才市场中低端的资源也比较丰富，能够为本土猎头积累客户打下一定基础。
我国本土猎头起步晚、基础差，且发展无序，因此，要想在国际上提升自己的竞争地位，必须修炼个人的基本功。“君子有所为，有所不为”，想成为一名优秀的猎头，首先要遵守行业规则，良好的职业道德是一名优秀猎头的基本入门条件。AESC 的《职业道德公约》为其会员制订了专业、正直、客观、忠实、保密等十项准则。
专业性准则的目的在于引导会员机构的行为充分体现其专业特性，要求会员对所接受的客户业务做到善始善终，树立专业人士的良好形象。具体来看，猎头顾问应该明确职位需求及客户期望，对面试进行合理安排与充分准备，对候选人职业生涯提出科学合理规划建议等。
正直性准则要求会员机构以正直、诚实的精神从事其商业活动，避免出现欺骗或误导。不同于普通的招聘工作，猎头业务一般都是处于保密状态，因此猎头公司是否诚实尤为重要。对于猎头行业来说，没有信任的合作是无法想象的。
胜任性准则要求会员机构掌握大量的专业知识、反应迅速，对所承担的人才寻访业务拥有胜任能力。比如在接到客户委托后，经过对职位需求的分析，发现公司无法完成这个猎头业务，则会员应该主动放弃这个业务。
客观性准则要求会员机构在实施猎头项目时，运用客观的，不带任何偏见的判断，对业务涉及的各个方面都要全盘予以考虑，避免主观臆断。
准确性准则要求猎头公司做好客户和候选人之间的沟通，尽量做到准确无误，鼓励他们之间交流一切相关的真实信息。
利害冲突准则要求，会员机构能以专业的眼光及时揭示出整个猎头业务过程中有可能形成的各种利害冲突，作为AESC的会员，只能接受那些能让利益相关方同意免除厉害冲突的寻访项目。
保密性准则要求会员必须尊重并保护客户及候选人的隐私。
忠实性准则是指，会员机构在为客户服务过程中，必须忠于客户，在没有利益相关方授权的前提下，不可以将同一名候选人同时推荐给不同的客户。
机会平等准则是指，在聘用和评估候选人过程中应该遵循机会平等的原则，比如猎头公司不可以接受来自候选人的用于雇佣保证的任何付费。公众利益准则要求会员机构在开展猎头业务的过程中必须充分尊重社会公众利益。
猎头与反猎头
关键点：蜜糖还是砒霜
记者：在许多国内企业老板和HR眼中，猎头是一个很讨人厌的职业。企业花了很大的成本培养一个成手，猎头一个电话，就孔雀东南飞了。许多人都把猎头看成一个为佣金而战斗的雇佣兵。他们不效忠于某一个客户，因为今天的客户可能会成为明天被其挖墙脚的对象。但猎头“挖”有挖的法宝，组织内部“留”有留的门道，这就像潜伏与反潜、侦察与反侦察，兵来将挡，见招拆招。您认为，企业该如何反猎头呢？
王辉耀：如果遭到猎挖，被挖企业可能面临核心人才流失、人心动荡、团队瓦解等风险，因此，预防性地应对人才猎挖工作显得十分必要。良禽择木而栖，人才的流动和企业自身息息相关。要想留住人才，是用高薪还是情感？抑或梦想？企业需要构筑一座令高级人才有归属感与自豪感的堡垒。
文化留人。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。文化是企业的重要核心竞争力，是吸引和留住人才的重要法宝。
事業留人。高管人才更看重个人的职业生涯规划，追求更好实现自己价值的平台。科学的组织架构、先进的管理模式能够为人才提供良好的职业机会，使人才看到事业前进的方向。戴尔公司内部有一项OHRP计划，旨在选择公司核心人才，在参考人才职业发展目标的基础上，将人才放到全球各个市场进行培养与职业发展；IBM为员工准备了清晰的职业发展通道，专业线、管理线，每条线对应不同的薪资与政策待遇；英特尔公司为留住人才，制定了系统的培训制度、员工转岗制度。员工可以在不同部门转岗，还可以选择在不同国家分部工作，这样员工始终对企业有新鲜感，即使接到猎头电话，也不会轻易动摇。
薪酬留人。高管的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。一个富有竞争力的薪酬和福利待遇体系，是留住高级人才的重要因素。以人才与技术驱动型的高科技行业为例，一项调研显示，股票期权等长期激励正成为高科技企业赢得人才的重要砝码。对核心员工离职率进行比较后发现，实施了长期激励的公司比未实施长期激励的公司，核心员工的离职率大约低五个百分点，这也证实了长期激励在企业留人方面的作用不可小觑。
情感留人。詹·卡尔森的《关键时刻MOT》曾风靡一时，成为IBM、通用汽车等世界五百强的指定培训课程。智联招聘则把MOT概念引入人力资源领域，其人事行政高级总监潘晓军为我们分享了公司的“留人术”，“人力资源从选、用、育、留关键环节，都会和我们员工发生一些关键时刻的接触，在这样的时候，给他关怀，比方说他的孩子刚出生，我们能够以公司的名义送给他一份小小的礼物，比方说婴儿车，哪怕是尿不湿，也能让员工感受到公司对他的关心。智联会在关键时刻帮助员工，一方面让他能感觉到公司对他们的关注，另外一方面，也能够激励他们为公司创造更多的价值。 加密人才情报。精明的前台、称职的门卫共同组成了公司反猎的第一道防线。猎头总是想方设法从公司前台那里得到潜在人选的电话号码，因此，精明的前台必须具有保密意识，拥有“火眼金睛”，视员工名单为最高机密；AESC研究结果显示，40%的寻访员认为有攻击性的门卫是联系潜在人选的主要障碍，可见称职的门卫也是成功反猎不可或缺的角色。企业HR要增强法律知识，制订出一套符合公司特点的商业保密制度，从保密范围、密级确认到技术内容、技术资料参阅、保管与交接等都需要详细规定。
建立人才储备库。在这个人才争夺白热化的年代，HR的人才情报工作做得再好，也不要奢望留住所有的关键员工。企业必须建立并维护好关键人才储备库，以备不时之需。
GE被誉为“商界的西点军校”“经理人的摇篮”，该公司的人才库建设同样堪称典范。GE的人才招聘不是阶段性的，而是连续性的，公司会定期在财务、市场等领域招聘人才，通过内部员工推荐、外部网络等渠道建设一个强大的内部人才储备库，这样，任何时候都可以及时满足各个业务部门的用人需求。
关键职位接班人计划。如果一家公司在毫无准备的情况下，临时决定接任者，很可能导致企业战略、管理制度等出现断层。2014年10月20日凌晨，道达尔CEO马哲睿的突然离世，导致这家全球第四大石油公司一下子陷入了一个不确定的时期——这家法国大公司竟然完全没有明确的接班人计划。
“接班人计划”是关键员工突然流失后，企业能快速、平稳更迭的重要保证。麦当劳、IBM等公司都有自己的接班人计划。比如，IBM 的“Bench计划 ”，該计划不但是IBM管理文化的重要体现，也是IBM每一位高级经理的必修课。该计划要求主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的重要组成和未来升迁的依据。每位高管上任伊始，就需要确定自己的位置未来由谁来接任。实际上，这是一种人才储备计划，这种培养机制大大提高了IBM的领导力，使其能够直面日趋激烈的竞争，成为IT行业的领跑者。
好马可吃回头草。高建华，《笑着离开惠普》一书的作者，著名实战派市场营销专家，在这之前，他的职业生涯几乎都和惠普联系在一起。18年，三进三出惠普，足以颠覆常人对企业与员工之间关系的认识。1986年，高建华成为惠普的一名销售工程师，1994年被挖角到苹果公司，在惠普的告别晚宴上，高建华的上司说，“我现在留不住你了，但我今天就给你一个offer，如果你在那边不开心，你随时给我电话，第二天就可以回来上班。”这并不是所谓的场面话，因为两年之后，1996年，高建华重新回到惠普，担任了惠普中国测量仪器分部市场总监一职。
惠普的包容充分说明，关键人才是公司的宝贵财富，即使因为某种原因离职了，也需要和他们保持积极的联系。很多著名企业如宝洁、GE、麦肯锡等都建立了类似校友会的机构，用来管理离职员工。咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士曾说过：“新草看上去也许更绿一些，但事实或许并非如此，第一次使用他们时，你也许没有发现他们的真正价值，但第二次使用后，你就会发现金矿。当然，想要发现这样的金矿，需要的不仅是独到的眼光，更需要宽广的胸怀。”
人力资源转型
关键点：向猎头学习
记者：在传统思维里，企业招人等工作，都应由人力资源部来执行。因此，人力资源部往往同财务部、行政部一样，被视作成本中心。然而，随着中国企业成长步伐的加快，CEO们无法容忍人力资源经理整天在人事档案、计发薪酬这类事务性工作中打转，他们更希望HR们能够在自己企业的并购中贡献更多力量，能够为企业的商业计划提供更多人力资源支持。可以说，前有猎头虎视眈眈争抢猎物，后有老板耳提面命要求转型。您认为HR该如何在前后夹击的情况下，实现华丽转身呢？
王辉耀：时至今日，大多外资企业都认识到人力资源转型的必要性，纷纷设立诸如人力资源业务合作伙伴（HRBP）等职位，而大多本土企业人力资源部仍在薪酬、培训等功能块划分的道路上艰难前行。
锁定内部客户。“价值由接受者决定”，这是尤里奇提出的人力资源管理价值新主张。尤里奇认为，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从他们的服务中获得什么，因为只有业务部门认可了HR的服务，他们的工作才有意义。将人力资源作为一个战略性业务单位成为很多发达国家企业的普遍做法，在这一趋势的指导下，人力资源部门需具备良好的服务意识，树立营销理念，实现职能导向向客户导向的转变。
这时，人力资源管理部门需要思考以下几个问题：“谁是我的客户”“客户的需求是什么”以及“如何实现这些需求”。
HR的内部客户群一般分三个层面，从上而下依次为战略层面、运营层面和基础层面。
战略层面的需求主要围绕在战略执行所需的组织、文化、人才、制度等方面。这就要求HR根据企业的发展战略，设计相应的人员配备战略。此外还能积极洞察组织环境的变化，及时调整人力资源战略等。
运营层面的需求主要来自直线经理，该层面要求HR要了解企业的主要产品和业务，确保人力资源部门与其他业务部门保持步调一致，通过有效的人力资源系统驱使商业成功。
基础层面即来自广大企业员工的人事服务需求，主要涉及员工的录用、培训开发、薪酬支付等事务。这个层面的需求往往相对同质，因此，存在规模化、标准化的可能性。
正是基于以上对不同层面客户群体的划分，目前，国际上很多著名公司已经将人力资源部定义为三种角色：共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）以及业务合作伙伴（BP）。三种角色的关系为，SSC主要提供HR的标准服务，从而帮助BP和COE从事务性工作中解放出来。BP主要用于挖掘内部客户需求，确保HR贴近业务需求，并提供解决方案。COE负责设计业务导向的HR政策、流程与方案，并基于HRBP反馈的业务需求，在公司整体框架下保留适度的灵活性。
招聘高级人才，对很多企业来说，仍是一件头疼的事情。对于HR来说，需要认真审视一下自己的工作模式和方法，学会像猎头那样做招聘。 辨顾问素质。良好的沟通能力是猎头顾问的必备素质，这是深入了解客户需求，并将其准确传达给候选人的基本要求；猎头顾问还应具备深厚的法律和人事知识，从而可以为候选人的离职以及录用等过程提供专业帮助，为人才的顺利流动带来有益指导；专业的猎头顾问还可以为人才提供职业规划设计，帮助候选人完成职业转换，实现价值提升。猎头顾问的专业水准是猎头公司服务品质的真实体现。
除了HR与猎头的相互配合外，企业管理层也有很大的发挥空间。比如联想和IBM都有导师机制，这种导师往往是公司的中高层管理干部，他们会从专业的角度，对新员工的心理进行辅导，将企业文化很好地传递给员工，从而帮助新人较快融入到企业。
总之，对高端人才的渴求已成为众多企业关注的焦点。获取高端人才一靠内部培养，二靠外部“打猎”，相较而言，后者周期更短、见效更快。对以事择人，以业选适的择学而言，高端猎头机构更擅长专人做专业事。通过猎头，企业可以花10万元佣金聘请到别人花了500万元学费培养出的精英，带给你交纳1000万元学费才能获得的经验。中国猎头企业天然具备“本土化”优势，加之外资猎头多年为我国培养的行业人才，也许某一天，中国猎头行业能媲美IT行业，诞生一批可与国际著名猎头企业分庭抗礼的中国猎头公司。
记者手记 解梦“从职到值”
曾在網上看过一个段子，三个贵妇坐在一起喝咖啡，一人炫耀其爱玛仕的手包，一人炫耀其巴宝莉的羊毛披肩，此时，另一位女士接到保姆电话，告诉她意大利服装设计师明天会亲自为她定制的旗袍做第二次修改。所谓低调的奢华，不过如此吧。
一潮人设计师说过，去商场买衣服，是衣服挑人；而定制才是人挑衣服，适合自己的才是最好的，这就是定制的艺术与魅力。而这其中，最重要的一环就是——找对定制师。
这种个性化的消费趋势已延伸到各个领域，其中在招聘市场尤为明显。求职的员工千千万万，合适的人才万里挑一。正如杰克·韦尔奇所说，招人可不是一件容易事，而且这件事非常重要，关乎公司能否成功。在工业化、信息化、互联网交杂的时代，老板们都在做着高管“从职到值”的梦，而HR多无力捕捉到高端人才。
木桶定律讲，小众群体的真实需要，恰恰就是企业真实的缺陷。一只水桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。企业成败的关键，取决于能否招到关键人才。有效管理者的择人任事，要以一个人是否与组织价值匹配为基准。
“定制师”不是传统“裁缝店”，猎头们不仅会从组织架构、企业文化、职能分析等元素上分解，还会在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面提供清晰的私人定制运作流程。招聘的工具、技术变得越来越个性化、专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，选什么样的人作招聘是招对人的前提。HR再不要有把人招进来就了事的心理，要像猎头一样招聘，抑或与猎头携手，通过劳动的分化将资源分配到整个招聘过程中。
“择”学之于高端人才，其本质是对人才竞争价值链的认知，价值链就是增值链、再造链、协作链。这是迈克尔·波特度量从职到值的尺度。